Les solutions matérielles (mobilier, équipement) proposent-elles un nouveau rapport à l’espace de travail durable dans le temps ?
Pour aboutir à un résultat probant, les projets cherchent avant tout à mettre en avant la résonance du projet immobilier en termes d’ambition et d’adéquation au projet stratégique global de l’entreprise, sans quoi tous les projets de réaménagement des espaces finiraient ou finiront par se ressembler.
Un même concept peut être repris à l’infini mais c’est tout la valeur ajoutée de démarches comme le Design Thinking que certaines entreprises souhaitent mener, pour suggérer des solutions innovantes.
Au-delà de la représentation de la vision stratégique et des valeurs propres à chaque organisation que le projet doit véhiculer, un élément différentiant de deux projets similaires sur le papier restera toujours la superficie dont on dispose. A prestations modernes équivalentes, c’est la profondeur de champ qui pourra générer des perceptions totalement différentes de deux projets qui se voulaient comparables… et qui amèneront les occupants à considérer qu’ils se sentent bien.
Pour exemple, l’open space des collaborateurs des grandes firmes IT de la Sillicon Valley distants de plusieurs mètres l’un de l’autre, n’a pas la même résonance que certaines surfaces parisiennes où on pourrait encore toucher son voisin en étendant le bras…
Tout ce qui est d’ordre matériel est condamné à vieillir. Tout l’enjeu du réaménagement de demain est donc de dépasser ce stade visant à considérer que la montée en gamme du projet immobilier ne se justifie que par la valorisation de biens matériels, mais appelle à des prestations immatérielles, des services (conciergerie, crèche, fitness center, …) et une mesure de leur retour sur investissement.
Quel rôle d’accélérateur le Digital joue-t-il dans la transformation de la relation travail – bureau ?
Selon le principe « d’affordance », tout l’enjeu d’une solution digitale ou autre, qui se cherche innovante, est de minimiser le temps d’adaptation et de prise en main. Le service le meilleur n’est pas celui qui présente nécessairement les meilleures fonctionnalités mais davantage celui qui nécessite le temps d’adaptation le plus court, et favorise la prise en main la plus intuitive et sans effort.
L’attrait technologique que l’entreprise pouvait exercer auparavant en mettant à disposition de l’équipement en avance technologiquement, n’est plus avéré. Le salarié avait accès à une qualité et à un niveau technologique supérieur, que seule l’entreprise pouvait offrir. Les moyens se sont démocratisés, et si le salarié ne peut se procurer cette technologie, les modalités du télétravail prévoient même dans certains cas, de venir équiper le collaborateur à son domicile.
L’investissement technologique qui n’identifie pas au préalable ce que de nouvelles solutions apportent réellement au collaborateur, manquera sa cible. Ce n’est ni une question de compétence ni une question de génération (Z ou seniors) : le digital révolutionnera le bureau du plus grand nombre si adopter la pratique est accompagnée et tolère la relation que chacun adopte individuellement avec la technologie.
Appréhender les nouvelles technologies et les nouvelles pratiques n’est pas toujours simple pour l’entreprise, qui cherche à contenter des demandes variées de collaborateurs en recherche de plus de mobilité et de flexibilité pour le confort de leur organisation.
Les nouveaux espaces et temps de travail induisent une évolution des modes de management
Les bureaux d’ancienne génération ne permettent plus aux entreprises de répondre aux nouveaux défis qui se posent à elles, de décliner des modes d’organisation et de management qui répondent aux opportunités identifiées du travail en mode projet, dans un esprit collaboratif, où la synergie entre les équipes se traduit par une proximité spatiale entre elles.
Le collaborateur qui s’assied le matin à un poste de travail n’a pas vocation à y passer la journée seul, se livrant à une activité purement cérébrale. Il ne se rend sur le lieu de travail pour se sociabiliser. Il lui arrivera ainsi de se déplacer cinq, dix fois au cours de son temps de présence pour téléphoner, participer à une réunion, accueillir un client en visite, et donc utiliser tous les espaces mis à disposition (brasserie interne, salle de visio-conférence, studio de web …)
Dans cette logique business qui pousse à toujours plus de collaboratif, le bureau individuel permanent n’a plus lieu d’être. Il ne s’agit pas de considérer que le collaborateur n’a pas parfois besoin de s’isoler, mais que si c’est un besoin prévu pour la journée, il y a d’autres lieux que le bureau pour y parvenir.
Le Manager doit donc composer avec de nouvelles pratiques qui favorisent cette pluralité des lieux. Il s’agit notamment de passer d’un management de la supervision à un management par objectifs, qui offre au collaborateur de l’autonomie en contrepartie d’une responsabilisation individuelle.
Le Management par objectifs est notamment un facteur déterminant de la réussite de mesures d’organisation comme le Télétravail. L’absence physique est parfois surcompensée par le manager qui demande une disponibilité « on line » permanente ; c’est là où le « droit à la déconnexion » doit s’exercer, pour permettre de tenir des limites qui clarifient les règles d’un jeu différent du traditionnel « présentiel au bureau » dont la productivité a été si souvent remise en doute par le passé.
Vous pouvez également (re)lire les autres épisodes de cette série :
– L’évolution du rapport au travail (épisode 1/4)
– L’évolution du rapport au temps de travail (épisode 2/4)
Auteur : Marc Godard
