Avec le confinement, le risque de coupure entre l’individu et son organisation n’a jamais été aussi fort. Le besoin de socialisation que le salarié pouvait combler en se rendant dans les locaux de son organisation n’est plus possible. Dans ce contexte, les communautés en entreprise, s’appuyant notamment sur les technologies digitales, prennent toute leur importance. Elles restent souvent l’un des rares liens qui perdurent malgré la distance. Les responsables RH ont donc tout intérêt à miser sur elles dès maintenant.
Beaucoup d’entre elles existent depuis un certain temps déjà dans le cadre professionnel. Dans un contexte de développement croissant d’une culture de la collaboration et de recherche de méthodes favorisant l’intelligence collective, elles ont un rôle de plus en plus grand à jouer.
Dans ce contexte, le Blog RH Wavestone a souhaité revenir sur les grandes missions et le fonctionnement des communautés en entreprises.
Les communautés ont toutes vocation à rassembler, mais leurs objectifs et leurs enjeux peuvent différer
Une communauté est « un ensemble de personnes unies par des liens d’intérêts, des habitudes communes, des opinions ou des caractères communs ». (https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/communaut%C3%A9/17551)
On en distingue trois types :
- Les communautés d’action sont formées de collaborateurs qui se retrouvent autour d’un projet, d’un objectif commun, ou encore d’une même volonté de transformation ;
- Les communautés de pratique et d’apprentissage favorisent l’entraide, le partage entre pairs, la proximité des métiers et le développement des compétences et des expertises ;
- Les communautés d’intérêts regroupent des collaborateurs ayant des points communs, directement en lien avec leur cœur de métier tout comme extraprofessionnels.
Parfois transverses, parfois en silos, ces communautés regroupent des collaborateurs autour d’un centre d’intérêt professionnel et/ou personnel qu’ils ont en commun. Selon les structures, les communautés peuvent se former autour d’une même discipline, relative à l’entreprise ou non, mais également autour d’une volonté de bâtir quelque chose ensemble. Et c’est ici que l’implication de la fonction RH commence.
Les communautés renforcent le sentiment d’appartenance et le lien social
Puisque la création d’une communauté se base sur le sentiment d’appartenir à un groupe, le développement de ce type d’organisation peut renforcer le sentiment d’appartenance à l’entreprise.
En favorisant le partage de convictions, les communautés créent du lien social, comme un tissu se superposant à l’organisation existante et venant générer de la motivation.
Le besoin de réalisation pouvant s’inscrire dans un projet collectif et transversal, les communautés représentent une manière de réconcilier le projet individuel et collectif pour faire en sorte que chacun devienne partie prenante du projet de l’entreprise.
Elles constituent aussi un levier pertinent à actionner par le management pour ouvrir le débat et prendre la température du côté des équipes opérationnelles. Par exemple, chez Schneider Electric, la création de communautés internes vise notamment à faire émerger des idées sur des questions stratégiques pour l’entreprise. Ici, la fonction RH peut donner une impulsion dans la création des communautés afin d’engager les collaborateurs, de faire passer des messages, de partager de la connaissance en enrichissant les points de vue et en favorisant l’entraide entre pairs. Elle peut agir sur la communauté en valorisant la dimension collective à l’échelle de l’organisation.
Les communautés représentent un levier d’apprentissage et de partage exceptionnel
Par sa nature, la communauté représente un regroupement de personnes qui élaborent un savoir ensemble. Elles naissent aussi d’une volonté du groupe de se développer et représentent un moyen efficace de coconstruire des projets de façon transverse en s’appuyant sur un système de partage de connaissances. Elles peuvent s’inscrire directement dans la stratégie RH de l’entreprise, notamment dans le cadre de la politique de formation et de montée en compétences des collaborateurs. On peut penser notamment à la définition du groupe de codéveloppement professionnel d’Adrien Payette et Claude Champagne : « Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants ».
https://humanart.fr/wp-content/uploads/2015/05/HumanArt_CODEVELOPPEMENT.pdf
Il faut d’ailleurs savoir que le terme « Réseau Social » est apparu en 1954 pour décrire une communauté de personnes qui échangent sur des besoins communs pour créer de la valeur. Aujourd’hui, le réseau social d’entreprise, s’il est bien utilisé, peut permettre à la fonction RH d’établir une cartographie des compétences, via des communautés de pratiques, pour favoriser l’entraide. La finalité peut résider en la transparence et la mutualisation des compétences. A plus long terme, cette projection pourrait permettre d’améliorer et de personnaliser la gestion des carrières.
Pour survivre, les communautés doivent être inscrites dans la gouvernance
Il y a une nécessité d’encadrement pour faire accepter ces diverses communautés par le management, pour les rendre pérennes et surtout pour qu’elles soient considérées comme créatrices de valeur. Lors du lancement, il faut une décision à haut niveau, un « laisser passer » du top management pour que les collaborateurs puissent se réunir sur leur temps de travail, sans que cette activité ne soit obligatoirement suivie par des indicateurs de performance managériaux. Il doit y avoir une volonté de structuration pour qu’elles s’inscrivent dans la trajectoire de l’entreprise, s’adaptant à ses besoins. Il faut reconnaître leur production, tenter de la quantifier et de la valoriser.
La fonction RH a ici un véritable rôle à jouer pour valoriser les communautés et, de fait, mettre en valeur des postures plus transversales qui peuvent apporter au collectif. Par exemple, certaines innovations managériales peuvent directement être issues des communautés. Chez Schneider Electrics, des « Fablab » (contraction entre les mots « Fabrication » et « Laboratoire ») ont été créés en interne sous l’impulsion de communautés, afin de faire émerger collectivement de nouveaux modes de collaboration et d’apprentissage.
Un levier clef pour la conduite du changement et l’évolution de la culture d’entreprise
Pour conclure, la fonction RH doit définir les règles du jeu en accord avec les valeurs de l’entreprise. Plus largement, elle doit réussir à les valoriser et à les faire accepter et considérer par le management. Ces organisations plus souples créent de la valeur, notamment en termes d’engagement, en renforçant le sentiment d’appartenance des collaborateurs.
L’une des clés pour légitimer l’existence des communautés est la conduite du changement menée par la fonction RH. Cela doit aussi passer par une évolution progressive de la culture d’entreprise et des modes de collaboration internes. La fonction RH doit ainsi réussir à intégrer ces communautés dans les processus existants, afin de maximiser leur apport de valeur à l’échelle de l’entreprise, tout en en redéfinissant progressivement les contours.
Le confinement peut ainsi être l’occasion de miser sur toutes celles existantes afin de maintenir le lien avec les collaborateurs et les aider à traverser les nombreuses incertitudes caractéristiques de ce moment.
  | ———- | Marine BAUDESSON – Analyst Pour en savoir plus, vous pouvez contacter : Gaëlle LARCHE – Senior Manager gaelle.larche@wavestone.com |
