La crise sanitaire et économique actuelle impacte le devenir des espaces de travail et interroge sur les arbitrages à opérer.
En premier lieu, la préoccupation est de gérer les impacts de la crise, en second lieu, d’aborder la question des modes de management et plus particulièrement la potentielle remise en cause de l’équation entre management, temps et espaces de travail qui ne pourra de toute façon pas être posée de la même façon qu’avant mars 2020.
Il y a d’abord urgence pour un certain nombre d’entreprises à résister voire à survivre, dans un contexte économique qui restera probablement incertain pendant encore de longs mois et années.
Avant même de se projeter dans une vision autour de nouveaux modes de travail, l’enjeu pour ces entreprises est avant tout financier. Le coût immobilier est le deuxième poste de charge après la masse salariale. La renégociation des baux en 3/6/9 ans et le recours aux alternatives offrant plus de flexibilité pour supporter le coût fixe immobilier font partie des leviers à actionner dans les logiques de réduction des coûts.
L’avenir de l’espace de travail commun se joue paradoxalement en dehors de ses murs, en fonction de la deuxième partie de l’équation qui n’est pas l’espace mais le temps de travail, selon le crédit ou l’importance que les décideurs donneront ou non à une pérennisation ou un élargissement du concept de télétravail dans les mois à venir.
D’un point de vue de l’animation managériale, la crise sanitaire a généralisé à marche forcée le télétravail pendant presque 3 mois. A date, les entreprises cherchent à sonder par des études introspectives l’impact du télétravail sur leurs organisations de sorte à tirer un enseignement et, dans certains cas, mettre en place une politique plus volontariste de généralisation du télétravail.
Les premiers résultats de ces études montrent que le télétravail a été perçu favorablement par un certain nombre d’interlocuteurs qu’on peut définir comme une sorte de « majorité silencieuse » mais que ces nouveaux adeptes du télétravail n’en font pas nécessairement la norme principale du travail des années futures.
D’autant qu’ils n’avaient pas nécessairement d’avis tranché sur les bénéfices ou les inconvénients du télétravail qu’ils utilisaient dans le cadre fixé par l’accord d’entreprise.
La question sera de savoir combien de temps durera cette volonté de plus télétravailler et comment l’organisation va pouvoir adapter ses modes de management en accord avec cet élan s’il devenait une tendance pérenne.
En parallèle, le nombre de « pro télétravail » reste stable. Autrement dit, ceux qui étaient pour le sont toujours mais ils n’ont pas d’autres arguments à énoncer que ceux pour lesquels ils militaient déjà avant la crise sanitaire : moins de stress dans les transports, plus de latitude à s’organiser …
En parallèle toujours, le nombre de « contre le télétravail » n’a pas non plus évolué de façon significative. Autrement dit, il reste encore et dans des proportions représentatives, quels que soient les entreprises ou les secteurs, des salariés qui n’ont pas été conquis, loin de là, par les bienfaits du télétravail.
La question du télétravail est importante car dans l’idée de réduction des espaces et de la mise en place d’un ratio de flex office (moins d’un poste de travail par salarié, dans des proportions de 30 à 40% de postes en moins que de salariés en fonction des projets, secteurs, entreprises et métiers), le télétravail est spontanément et depuis longtemps présenté comme le levier pour que le collaborateur intègre que son temps de travail doit être décorrélé de sa présence d’un lieu de travail commun, mis à disposition par l’employeur.
Pour mémoire, l’une des difficultés à faire accepter le télétravail n’est pas la réticence du collaborateur concerné mais davantage celle de son manager qui dans certains cas, doit encore faire évoluer son mode de management vers un management par objectif, plus ou moins facile à instruire selon le degré d’autonomie, d’engagement et de responsabilisation du collaborateur.
Nous sommes encore et jusqu’à la rentrée, voire la fin d’année 2020, à l’heure du bilan.
On observe actuellement des demandes d’études sur les conséquences des événements des 3 derniers mois en termes de performance opérationnelle, de management et de marque employeur, en sondant ce que le télétravail aurait permis pour travailler tout autant, forcément différemment, mais tout aussi bien.
Ces études en cours cherchent également à objectiver comment le télétravail aurait été mieux perçu si certaines entreprises n’avaient pas été confrontées à un frein technologique : je n’ai pas le matériel IT à domicile que je peux utiliser sur site, je ne parviens pas à me connecter, je ne suis pas à l’aise avec les modalités de management ou d’animation à distance, etc.
Teams, Skype et autres Zoom apportent des solutions de secours mais la question reste ouverte sur la manière d’en faire des outils qui dynamisent le télétravail au-delà de juste permettre de mieux le vivre « techniquement ». Enfin, dans certains cas, le frein technologique du télétravail a été subrogé par des problèmes techniques d’une autre ampleur : attaques cyber et « system down » généralisé …
On observe désormais un troisième type d’étude qui vise à préparer 2021 et qui serait une analyse prospective de ce que doivent être les espaces de travail proposés par les prochaines velléités de réaménagement des espaces.
En attendant de disposer d’une réelle visibilité sur les conditions sanitaires qui s’imposeront à tous d’ici à fin 2020 et pour appréhender 2021, les entreprises n’ont pour l’heure d’autres choix que de développer et anticiper des scénarios plus ou moins disruptifs.
La question sera : S’il reste des espaces de travail demain, qu’en fera-t-on ?
Le bureau devra être attractif en créant son avantage concurrentiel par rapport au travail à distance, au sens où il permettra une expérience collaborateur qui apportera un réel avantage comparatif par rapport au travail à distance.
L’entreprise doit repenser un plan stratégique qui est orienté vers la recherche de rentabilité avant de viser l’augmentation de chiffre d’affaire. Le schéma directeur immobilier est un vecteur pour gagner davantage en rentabilité.
Les entreprises, par l’intermédiaire des DRH et des directeurs immobiliers se lancent donc dans des scénarisations, faisant varier les objectifs du schéma directeur immobilier entre des solutions plus ou moins ambitieuses en termes de réduction des espaces.
Il sera nécessaire de s’intéresser à une analyse des usages et des activités encore plus challengée que jusqu’à maintenant qui conditionne la programmation des espaces. Cette analyse devra toutefois tenir compte de l’évolution des effectifs, par métier, par service et par fonction post crise mais en traduisant des séquences collectives qualitatives : « je ne consentirais à venir au bureau demain que si j’ai la conviction que les conditions de santé et de sécurité sont réunies (la base de la pyramide de Maslow) et pour participer à des séquences à enjeux qu’il n’est pas possible de reproduire avec le même impact dans un format distanciel ».
L’espace de travail post crise COVID pose la question des préférences subjectives individuelles dans son rapport à la sociabilisation et à l’optimisation de l’énergie de soi et collective, avec comme prérequis que le lieu de travail reste un lieu sûr pour sa santé individuelle.
Les rédacteurs :
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Oriane DE BUTTET & Marc GODARD – Manager Pour en savoir plus, vous pouvez le contacter : marc.godard@wavestone.com |
