Récemment, j’ai eu l’occasion de discuter avec un ami en recherche d’emploi. Il s’est plaint des chargés de recrutement, et a mis en cause leur légitimité à l’évaluer de manière pertinente lui, commercial, dans sa capacité à remplir sa fonction, considérant, à tort ou à raison, que le métier de RH est très éloigné du sien.
Ma première réaction a été de contester, et d’arguer que les bonnes pratiques RH consistent à définir clairement les attendus d’un métier, d’un poste, avec les acteurs concernés, assurant ainsi un processus juste, transparent, auditable. Affirmant donc qu’un RH, est capable de participer au recrutement d’un autre RH, d’un commercial, ou d’un docteur en physique quantique.
Puis j’ai réfléchi au ressenti de cette personne, à sa perception de son entretien. Cela traduit l’existence persistante d’un a priori négatif qui consiste à penser que les RH recrutent « à la tête du client », validant certaines candidatures pour de mauvaises raisons, et rejetant des profils pourtant intéressants sur des critères parfois obscurs. Parler de perception n’est pas anodin, et appuie le caractère indiscutable du jugement, car, pour reprendre des propos entendu récemment sur le sujet de la Communication, « c’est le récepteur qui fait le message ». On peut donc se dire que si ce sentiment est répandu, c’est qu’il y a une amélioration à apporter.
Car la réalité semble en effet bien loin du ressenti. Un grand nombre d’entreprises a entamé des démarches visant à définir et structurer des référentiels métiers et à les lier à des référentiels de compétences. Ceci permet de décrire de manière factuelle et standardisé ce qui sera attendu de tout candidat prétendant à un poste en particulier, qu’il s’agisse de compétences techniques ou comportementales par exemple.
D’ailleurs, l’ensemble des outils de Talent Management du marché, notamment le marché porteur des outils en mode SaaS (Software as a Service), basent leur fonctionnement sur ces référentiels, faisant des compétences le point de pivot de tous les processus gérés, et de leur intégration mutuelle. Ainsi un salarié pour qui une lacune est enregistrée sur une compétence précise, que ce soit lors d’un recrutement, d’un entretien de mobilité, ou dans le cadre d’une évaluation annuelle, pourra se voir conseiller les formations adéquates, identifiées comme participant au renforcement de cette compétence.
Ces outils sont même de plus en plus ouverts aux salariés eux-mêmes, pour que ceux-ci construisent leur parcours de carrière en explorant les métiers et postes existants dans la société, identifiant les opportunités qui s’offrent à eux, et les efforts à fournir pour qu’elles se réalisent.
Cette anecdote montre que ce virage culturel, consistant à exposer aux salariés les outils RH et leur contenu, doit se poursuivre jusqu’à l’extérieur de l’entreprise, à destination du grand public, et donc de tout candidat potentiel.
Cela présente deux intérêts. Premièrement, exposer ses métiers, et les compétences qui y sont recherchées, permet à une entreprise de cibler et d’attirer plus facilement les candidats pertinents. Mais cette démarche doit également participer à la promotion même de la société, de sa marque employeur, véhiculant la réputation d’une société où la RH s’engage aux côtés des acteurs métiers dans la réalisation de leurs objectifs, en leur fournissant des outils adaptés et réfléchis ensembles, propices à la performance.
Dans un contexte annoncé de guerre des talents, c’est un levier majeur de différenciation, qui participe du besoin fort d’attirer et de conserver les meilleurs d’entre eux, à un coût optimal.
Auteur : Mathieu Pepin, Senior Consultant – RH Management
