Les limites de la Théorie de l’Agence

La théorie de l’Agence (1957) ne prend pas en compte l’ensemble des problématiques organisationnelles qui ont court au sein d’une entreprise.

La rémunération comme outil de pilotage de la performance du dirigeant ne peut être pleinement satisfaisante tel qu’elle est conçue.

D’autres éléments doivent être pris en compte (niveau de compétence originel du dirigeant, zone de pouvoir accordée au dirigeant, personnalité du dirigeant…)

Les limites de la théorie de l’agence

Développée en 1976 et mise en perspective tout au long des années 80 et 90, la théorie de l’agence fait l’objet cette dernière décennie de diverses critiques. En effet, si cette théorie est un bon point de départ pour analyser les mécanismes liés à la rémunération des dirigeants, de nombreux chercheurs estiment qu’elle ne prend pas en compte toute la complexité des organisations en constante évolution.

La théorie de l’agence postule qu’il existe une divergence d’intérêts originelle entre le principal et l’agent. Celle-ci peut être minorée via divers mécanismes d’ajustement au premier rang desquels se trouve la rémunération. En alignant les intérêts de l’agent à ceux du principal, la performance de l’entreprise s’en trouverait ainsi améliorée.

1. Remise en cause du lien rémunération / performance

Gomez-Mejia[1] remet en cause le rapport de causalité entre rémunération et performance (2005). Il insiste sur le fait que l’alignement des intérêts de l’actionnaire et du dirigeant n’a aucune influence sur les compétences propres dudit dirigeant. En effet, si un système de rémunération peut effectivement faire converger les intérêts d’un dirigeant avec ceux de l’actionnaire, il ne pourra jamais améliorer les qualités intrinsèques du dirigeant et conséquemment sa performance à la tête de l’entreprise. Il pourra orienter les choix stratégiques du dirigeant selon les intérêts de l’actionnaire mais n’offre aucune garantie quant à la réelle plus value de ces choix pour l’entreprise.

Outre la rémunération, il existe de nombreux autres facteurs qui participent à influer sur la performance des dirigeants. Une étude de Finkelstein et Boyld[2] (1998) met en évidence le fait que la performance des dirigeants ne dépend pas uniquement du système de rémunération mis en place. Selon eux, le niveau de marge de manœuvre et de liberté d’action accordé au dirigeant est considéré comme essentiel à la bonne performance du dirigeant. C’est ce que Barnard[3] (1938) appelait en son temps la ‘‘zone de pouvoir’’. C’est à l’intérieur de cette zone que les dirigeants sont en mesure, avec une latitude d’action suffisante, de prendre les décisions et de suivre les actions qui reflètent leurs propres motivations.

La relation entre gestion du risque et performance est également mise à mal par plusieurs études récemment publiées. Cadsby[4] (2007) estime que l’efficacité des packages de rémunération variable dépend grandement des caractéristiques personnelles du dirigeant.

Il estime que les dirigeants peu enclins à prendre des risques seront moins réceptifs aux incitations d’une rémunération variable. A l’opposé, on peut considérer que certains dirigeants, trop  l’aise avec la notion de prise de risque, peuvent voir leur perception du risque altérée par une rémunération variable trop incitative et prendre de mauvaises décisions pour l’entreprise.

2. De la difficulté de concevoir un système de rémunération

Proposer un package de rémunération susceptible d’optimiser la performance d’un dirigeant est sujet à de nombreuses discussions et controverses. Gomez-Mejia, Tosi et Hinkin[5] (1987) mettent en lumière toute la difficulté pour les entreprises ayant un actionnariat flottant de prendre les décisions dans le meilleur intérêt de l’actionnariat. De fait, dans les entreprises où un actionnaire dispose de plus de 5% des parts, il est plus facile de déterminer une stratégie de rémunération des dirigeants qui soit en lien avec la performance de l’entreprise.

O’Neill[6] (2007) va encore plus loin puisqu’il estime qu’au-delà de la configuration actionnariale, les décisions des actionnaires concernant la rémunération de leur dirigeant répondent à une logique subjective, irrationnelle d’un point de vue purement économique et sont perméables aux interactions sociales et autres jeux de pouvoir. Son étude montre par exemple que le partage de l’information entre dirigeant et actionnaire influe fortement sur le processus de détermination du package de rémunération du dirigeant. Plus il y a transparence d’information entre l’actionnaire et le dirigeant, plus la rémunération variable de ce dernier est basée sur un comportement, une façon de travailler et d’agir ; au détriment d’objectifs de performance plus rationnels.

Tosi et Gomez-Meija[7] (2000) ont mené une étude qui met en évidence le fait qu’au-delà de la performance intrinsèque de l’entreprise, c’est sa taille qui influe en premier chef sur la rémunération du dirigeant. Selon cette étude, les indicateurs de taille (chiffre d’affaire, nombre d’employés, actifs…) impacte à hauteur de 40% l’évolution de la rémunération, contre 5% pour les indicateurs de performance (rentabilité, productivité, qualité…). En somme, c’est la capacité d’un dirigeant à développer la taille de son entreprise qui sera valorisée plus que sa capacité à la rendre plus performante. A ce titre, l’actualité regorge d’illustrations dont la plus saisissante fût certainement l’épisode Jean marie Messier chez Vivendi Universal.