LES ENTREPRISES : COMMENT FAIRE EMERGER LEURS LEADERS ?

Le leadership ne se décrète pas, il ne s’apprend pas, il n’est pas forcément inné, il se développe dans la durée et se forge par l’épreuve, l’expérience et une farouche volonté d’aboutir quels que soient les obstacles.

Depuis quelque temps de plus en plus d’appels d’offres expriment un besoin clairement formulé de formation au leadership au profit des managers et des décideurs.

A bien y regarder, on note encore une certaine confusion dans la définition  réelle du besoin qui, selon les commanditaires, recouvre des problématiques de posture managériale, de prise de décision, de vision, de management d’équipes, d’exercice de l’autorité, de management de l’innovation, etc…

En clair, est-il pertinent de penser que l’on forme au leadership comme on forme au management ?

Si je me réfère au modèle militaire de formation des officiers, appliqué dans presque toutes les armées du monde, la formation au leadership tient une place essentielle en ce sens qu’elle forge le caractère et l’âme des futurs chefs dans un but spécifique et unique aux militaires : conduire et diriger des hommes au combat.

Ce leadership que l’on reconnaît volontiers aux chefs militaires est notamment structuré autour de qualités psychologiques et comportementales qui visent à forger les comportements individuels et rassembler les équipes autour de valeurs clés : la capacité à motiver, l’exemplarité, le courage, l’allant, les forces morales, la gestion du stress, la prise de risques, la capacité à décider dans l’adversité…

A titre personnel, ce que je retiens de cette formation  qui a, sur une période de près de 10 ans, forgé et structuré ma posture de « chef », c’est qu’elle ne ressort pas de cours théoriques ou d’études de cas mais qu’elle s’est  construite dans la durée au cours de mises en situation réelles, où il m’a fallu puiser dans mes réserves physiques et mentales pour mesurer mes limites, surpasser mes émotions, gérer mon stress, tester mon courage, prendre l’ascendant sur mes subordonnés et toucher parfois à la véritable finalité du leadership c’est à dire l’exercice d’une autorité d’abord  comportementale, et non hiérarchique ou fonctionnelle, fondée sur une adhésion naturelle des subordonnés, librement consentie, génératrice d’une dynamique collective puissante et efficace.

Rares sont les hommes qui naissent leaders. Il est donc intéressant de constater que l’on peut devenir leader comme ne l’être jamais, selon les circonstances.

Beaucoup d’ouvrages, notamment américains ou canadiens traitent de ce sujet du leadership et du dirigeant. Les théories sur l’enseignement du leadership sont d’ailleurs souvent étayées par des méthodes fondées sur une approche rationnelle des savoir-faire, des postures et des qualités à développer,  espace aujourd’hui largement occupé par les coaches et autres « sachants ».

Mais, à titre personnel, et sur la base de mon expérience de chef en opérations ou de gestionnaire de talents en tant que DRH de l’armée de terre,  je reste persuadé que la meilleure formation au leadership est celle de la mise en situation de responsabilités exposées, où l’on doit diriger des équipes et obtenir des résultats en situation de crise.

Ainsi, si l’on veut former au leadership, il faut donc l’envisager dans une vision dynamique en proposant des programmes de management RH ciblés et ajustés pour aider les entreprises à faire émerger puis accompagner les talents à potentiel de leaders.

Il s’agit bien sûr d’inculquer les principes clés du leadership en proposant aux managers une panoplie d’outils qui leur permettront d’étayer leur plan de développement personnel avec une claire conscience des leviers d’action appropriés au regard de leurs forces et faiblesses. Dans ce cadre, des outils comme Talent Q ou un accompagnement sous forme de coaching ou de mentorat permettent de poser les fondations indispensables.

Mais cette formation rationnelle ne saurait se suffire à elle-même. Il faut impérativement accompagner le parcours des managers en plaçant sur leur chemin des situations de mise à l’épreuve où ils devront mobiliser leurs qualités émotionnelles et non techniques:

–          Qualités humaines intrinsèques

–          Sens relationnel

–          Sens du jugement

–          Capacité à stimuler, mobiliser, embarquer les équipes

–          Capacité à donner une vision, à éclairer le sens

–          Capacité à discerner dans la complexité

–          Capacité à décider dans l’incertitude

–          Capacité de prise de risques, courage intellectuel etc…

La question que je pose s’agissant de la formation au leadership est donc :

–           Comment former à « prendre le leadership » ?

–          Comment aider les managers à mettre leur leadership à l’épreuve ?

Je recommande en conséquence aux DRH d’intégrer la formation au leadership dans les programmes de développement des managers à haut potentiel  et de saisir les opportunités offertes par les cycles de GPEC pour jeunes talents afin d’insérer dans leurs parcours professionnels des périodes de « mise à l’épreuve » et d’immersion au cœur des problématiques les plus complexes en vue de les obliger à influer sur les évènements c’est-à-dire tester leur capacité d’influence sur les processus de changement.

Auteur : Général de corps d’armée Philippe RENARD, senior business advisor