Les 8 et 9 avril se tenait la 29ème édition du congrès HR au Pré Catelan. Ce fut l’occasion d’échanges et de témoignages passionnants de la part d’hommes et de femmes engagés dans leur entreprise pour faire évoluer les pratiques RH.
Philippe Got, Senior Business Advisor au sein du cabinet Kurt Salmon, a suivi la session dédiée au leadership. Animée par Dominique Tissier, ancien DRH de Michelin, la table ronde rassemblait Marie Vezy, Senior VP Human Resources, Energy & Sustainability Services chez SCHNEIDER ELECTRIC, Eric Pietrac, Human Resources and Sustainability VP chez SUBSEA 7, et Christophe Perilhou, Directeur d’activité chez CEGOS.
En synthèse, les échanges ont fait émerger 4 bonnes raisons de réinventer le management et 8 aptitudes à détecter et développer :
- Réinventer le management
- L’après-crise de 2008 nous a fait rentrer dans une « nouvelle normalité » marquée par la multitude des changements et des crises, la montée de l’incertitude et de l’imprédictibilité, un niveau de contraintes toujours plus élevé, la pression du court terme….Plus rien ne sera jamais comme avant !
- Une nouvelle économie, dite frugale, est en train d’émerger au détriment de l’économie de masse : les futurologues évoquent l’hypothèse où 80% des ressources non renouvelables seraient consommées en moins d’un siècle. Dans cette perspective, les managers doivent intégrer un nouveau modèle où la performance ne repose plus seulement sur les ressources, mais surtout sur les capacités (intelligence, intuition, culture). « Les managers centrés sur les capacités feront que les choses arrivent. Les managers centrés sur les ressources seront ceux à qui il arrive des choses » !
- Les nouvelles générations bougent les lignes de la relation à l’autorité. La position hiérarchique n’est plus un gage de légitimité. A l’ère du digital, le mode collaboratif s’impose comme une nouvelle norme qui vient cohabiter avec les modèles traditionnels plus centralisés et verticaux.
- Une fonction managériale mise à mal : la relation au Top Management se distend de plus en plus. Nombre de cadres intermédiaires et managers de proximité vivent une forme de malaise face au renforcement du reporting, l’absence de dialogue porteur de sens avec leurs dirigeants, la multiplication des injonctions paradoxales, le sentiment d’avoir plus de responsabilités mais moins de marge de manœuvre. L’augmentation des refus de promotion observée par nombre de DRH illustre cette tendance.
- Dans ce contexte, quelles sont les aptitudes à développer ?
- Une aptitude à créer du « bon vouloir », c’est-à-dire la capacité de « faire en sorte que les collaborateurs fassent des choses que probablement ils ne feraient pas naturellement ». Cette aptitude fondamentale repose sur des qualités de leadership personnel, qui, outre des talents de persuasion, s’appuie sur un prérequis : « être fondamentalement reconnu comme une personne digne de confiance »
- Une posture de « Servant Leader » consistant à créer de la valeur directement utile pour ses équipes (et indirectement ses clients) en les aidant à surmonter les obstacles. Capacités d’écoute, de soutien, de prise de recul, de vision systémique des situations deviennent les points forts d’un bon management. Le manager de demain est sur le terrain, au service de ses équipes, animé d’une passion : « réussir à faire réussir ». « Donner pour recevoir » plutôt que commander puis contrôler » devient le premier levier de légitimité.
- Des qualités d’agilité personnelle : dans un contexte économique tendu et imprédictible, la planification traditionnelle a vécu. Davantage « bricoleur » que planificateur, le manager de demain sait construire des solutions en tâtonnant, en expérimentant, en acceptant les erreurs et en les intégrant comme opportunité d’apprentissage permanent.
- Une capacité à créer de l’intelligence collective : pour nombre de managers, « ressources » et « capacités » sont deux notions équivalentes. Or, à la différence des premières, les secondes ont une valeur moins marchande, difficile à copier ou à acheter. A l’ère de l’économie frugale, les capacités vont devenir un levier de compétitivité déterminant. Dans cette optique, créer de la valeur par la mise en interaction de différentes compétences va devenir une compétence clé de management. Le manager de demain est donc avant tout un constructeur d’intelligence collective.
- Une aptitude à promouvoir l’optimum collectif plutôt qu’un maximum de résultats individuels : la création de valeur par l’intelligence collective mobilise des aptitudes à la coopération et à la collaboration. La capacité à dépasser les inévitables zones de conflit d’intérêts propres aux organisations matricielles par de réelles aptitudes à la négociation est fortement challengée.
- Savoir donner du sens au brouillard : devant le niveau d’imprédictibilité de l’environnement, la quête de sens des équipes est bien présente et le management ne peut se soustraire à ce besoin fondamental. Le projet et ses valeurs constituent des balises stables dans un environnement qui ne l’est pas. Il s’agira donc de construire un « pacte » avec « sa tribu » et de partager une intention collective fondée sur de vrais choix. L’intention, le projet de la tribu, doit être réinterrogé en permanence. Dès lors, la logique de veille continue devient une capacité majeure à développer.
- Concilier exigence et bienveillance : le manager de demain sera un être complet, conjuguant à la fois une orientation résultat et un souci constant du bien-être de ses collaborateurs. Les indicateurs de « climat » deviendront aussi critiques que les indicateurs de résultat économique et financier. Dans ce contexte, l’intelligence émotionnelle, la capacité à mieux comprendre et appréhender ses émotions et celles des autres devient un critère clé d’appréciation des aptitudes à l’exercice de la fonction.
- Renforcer sa résilience au stress : comme le sportif de haut niveau, la réussite du manager de demain repose sur son aptitude à préserver un équilibre entre vies professionnelle et vie personnelle, mais aussi sur une forme d’entraînement de l’esprit, non pas pour faire face aux événements, mais faire avec. Méditation et « mindfullness » (pleine conscience) pourraient faire partie demain de la boîte à outil du manager.
Au final, parce que le business se fera différemment, le management s’exercera différemment et mobilisera de nouvelles compétences, dont la construction devra se faire selon des modalités cohérentes et alignées sur les composantes qui structurent notre nouvel environnement : elles seront pour une bonne part collaboratives, digitales, et laisseront une grande place à la dimension « soft skill ».
Auteur : Philippe GOT, Senior Business Advisor
