Le modèle scientifique de Robert Karasek étudie notamment le rapport entre la charge de travail et le niveau d’autonomie des salariés.
En tant que Manager, agir sur le niveau d’autonomie des équipes n’est pas toujours sans difficulté. Les contraintes dans un service de Paie sont fortes et il est complexe d’agir sur cette dimension.
En revanche, il est toujours possible de jouer sur d’autres dimensions comme par exemple la convivialité. Au sein du CSP, le manager peut créer une dynamique au sein de l’équipe, en instaurant un climat de convivialité : les repas d’équipes, les anniversaires, les réunions d’équipes, les évènements familiaux, les départs en retraite, etc.
Le bien-être au travail est une composante clé dans la performance d’un CSP. Il favorise la stabilité des équipes et leur motivation. Ce n’est donc pas de la philanthropie de s’intéresser aux hommes mais une nécessité managériale.
Au regard de cette étude : Comment agir sur le bien-être au travail de son équipe ?
- Par un pilotage de la charge de travail des équipes ;
- Par davantage d’autonomie dans la gestion du temps de travail des collaborateurs (modulation du temps de travail…) ;
- Par un dialogue et de la proximité pour réduire «les distances » et veiller au sentiment d’équité.
Lien entre le bien-être au travail et la performance sous le prisme des modèles théoriques.
Il existe différents niveaux concernant la problématique du travail :
- le travail «prescrit » : se réfère à ce qui est formellement demandé, organisé et contrôlé.
- le travail «réel » : tout le travail que l’on fait réellement.
- le travail «réalisé » : partie la plus visible du travail qui fait l’objet d’évaluations.
- le travail «vécu » : correspond à la manière dont le salarié éprouve, interprète et donne du sens au travail.
Chaque situation de travail reflète la combinaison de ces 4 éléments, dont l’analyse peut donner quelques clés de lecture aux managers pour mieux appréhender le comportement des membres de son équipe, et ainsi revoir son mode de management, si besoin est.
Les mots qui caractérisent la QVT d’après les salariés sont le respect (en accusant la réception des mails, par exemple), la reconnaissance, l’épanouissement, la motivation et la convivialité.
Différents leviers d’actions permettraient d’améliorer la Qualité de Vie au Travail : optimiser l’organisation du travail, améliorer l’environnement de travail, fluidifier la communication, donner du sens au travail, effectuer un diagnostic sur le thème de la QVT, améliorer les relations sociales, concilier vie professionnelle et vie personnelle, sécuriser les parcours professionnels et enrichir le contenu des missions.
Le modèle de Karasek identifie chaque situation de travail selon trois axes :
- la demande psychologique : charge de travail demandé aux salariés grâce à un questionnaire spécifique à travers plusieurs critères ;
- la latitude décisionnelle : reconnaît le niveau d’autonomie du salarié ;
- le soutien social : attention et aide de l’entourage de travail.
Un travail «sain »correspond à une latitude décisionnelle élevée et à une demande psychologique élevée.
A l’inverse, une situation de travail où le salarié s’estime en difficulté (peur de ne pas pouvoir y faire face, ou du moins, pas sans difficulté) correspond à une demande psychologique élevée, une capacité à décider faible et un manque de soutien social de son entourage.
Le modèle de Siegrist montre un déséquilibre entre des efforts élevés et un manque de reconnaissance reçu : reconnaissance salariale, reconnaissance du statut ou estime de soi.
Le modèle managérial Hersey et Blanchard définit, quant à lui, les différents styles managériaux à travers le modèle situationnel. Deux types de leadership existent : centré sur la tâche ou centré sur la relation. De ces deux leaderships découlent différents styles de management : le style «participatif » qui épaule ses salariés, le style «persuasif » qui entraîne ses salariés, le style «délégatif » qui délègue le travail à ses équipes et le style «directif » qui dirige.
La difficulté apparaît lorsqu’un style managérial prend le pas sur les autres. Les quatre styles de management doivent être utilisés à bon escient avec un comportement approprié dans une situation donnée ; le cas échéant, la Qualité de Vie au Travail peut s’en trouver dégradée.
Le style managérial doit être adapté en fonction de la maturité des collaborateurs : être plutôt directif lorsqu’il est nécessaire de donner un cap aux salariés, etc.
Le quatrième modèle est celui de Mihaly Csikszentmihalyi, psychologue hongrois, inventeur de la psychologie positive. Cet inventeur a interrogé des sportifs, des artistes et des personnes brillantes dans leur domaine pour comprendre les vecteurs internes de la performance. Quand une situation est épanouissante et l’expérience est optimale, on parle du concept «FLOW », moment de performance où on ne voit pas le temps passé, étant pris par l’action.
Pour être performants, il convient de trouver le juste équilibre entre le défi et les capacités de l’individu (ou «compétences » : savoir-faire, savoir-être et goût pour ce qu’on réalise). Si le défi n’est pas élevé au regard des capacités de l’individu, le risque d’ennui existe ; à l’inverse, si les capacités de l’individu ne sont pas à la hauteur vis-à-vis de l’objectif à atteindre, cette situation de travail peut occasionner du stress voire de l’anxiété chez l’individu.
Conclusion
Si les CSP RH ne présentent pas le profil type des organisations à risques, ils sont cependant confrontés à une série de facteurs qui, faute d’être sérieusement appréhendés, peuvent engendrer des difficultés.
- Ces organisations sont souvent soumises à des objectifs d’efficacité opérationnelle forts.
- Elles constituent parfois des filières de reconversion où les collaborateurs doivent rapidement maîtriser des sujets fonctionnels rendus de plus en plus complexes et évolutifs par le législateur.
- Elles rencontrent des difficultés de positionnement au sein de la fonction RH et sont souvent insuffisamment valorisée comme contributrice à la valeur ajoutée RH.
- Elles ont été mises en place dans une logique de clients / fournisseurs qui au final élèvent le niveau d’exigence et de pression via non seulement les clients historiques (les managers et collaborateurs des autres directions de l’entreprise) mais aussi de « nouveaux clients » en l’occurrence les managers RH.
- Le niveau d’adhérence entre les actes métier et le système d’information est fort et induit une forte « dépendance » vis-à-vis de la performance du SI.
Conscients de cette situation, les directeurs de CSP RH initient de plus en plus d’actions liées à la QVT : Team building, nouvelle organisation du travail, télétravail, réaménagement des espaces physiques, approches « Lean » se multiplient au sein des CSP RH.
Tous reconnaissent un lien évident entre la mise en œuvre de ces initiatives, l’amélioration de la QVT et la performance globale de leur organisation.
Tous reconnaissent également que la qualité du management est au centre de la QVT et donc de la performance individuelle et collective.
Kurt Salmon a développé une série d’approches complémentaires qui permet d’améliorer de manière significative la QVT et la performance au sein des CSP RH. Nos missions touchent ainsi plusieurs leviers clés de QVT :
- L’organisation de travail et les processus internes d’un CSP ;
- Les relations du CSP avec son éco système (clients, fonction RH, organismes extérieurs,…) ;
- La valorisation de la ligne métier administrative ;
- La professionnalisation, les compétences et l’accompagnement des collaborateurs ;
- L’impact du digital et son exploitation au sein d’un CSP ;
- L’efficacité managériale.
Pour tous renseignements complémentaires, n’hésitez pas à contacter Yves SYNOLD associé en charge des projets de transformation des CSP RH.
Mail : yves.synold@kurtsalmon.com.
Téléphone : 06.08.55.41.88
L’équipe Kurt Salmon –
Yves Synold / Frédéric Le Serrec / Sandrine Berkopec / Armand Bahri & Constance Doat
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