Le 23 mars 2017 dernier s’est tenue une nouvelle session du Club des Centres de Services Partagés RH. A cette occasion, les membres du Club ont pu échanger sur le thème de l’optimisation du pilotage de la performance des CSP RH à travers la mise en place des indicateurs.
Comme lors de chaque session du Club, une étude en ligne – « CSP RH & indicateurs de pilotage de la performance » – a été réalisée sur base d’un questionnaire soumis aux participants quelques semaines en amont. Cette étude a permis de réaliser un état des lieux synthétique du niveau d’utilisation des indicateurs à des fins de pilotage de la performance au sein des CSP RH, d’identifier les différentes typologies d’indicateurs mis en place et d’analyser leurs finalités d’usage .
Par définition, un indicateur est une mesure contribuant à apprécier une situation par un décideur. Cette définition implique :
– Une situation ou une action à apprécier (un objet précis)
– Une prise de mesure qui a un sens ; un indicateur ne doit jamais être muet pour son utilisateur
– Il doit permettre de décider
– Il doit être simple (dans son obtention comme dans son exploitation), et être vérifiable
– Il peut être historisable, afin de permettre une lecture immédiate et une exploitation sur la durée (tendance)
Dans le cadre du pilotage de la performance opérationnelle, l’utilisation d’un indicateur n’est pas systématiquement constante. En effet, elle peut avoir une durée limitée dans le temps, afin d’évaluer la mise en place, la stabilisation, ou l’efficience d’un processus. Les objectifs atteints, l’indicateur est retiré du tableau de bord.
Les conclusions de notre étude CSP RH se sont basées sur l’exploitation des retours des participants autour de 2 grandes familles d’indicateurs :
- Les indicateurs de performance opérationnelle, de nature principalement volumétrique et quantitative, qui permettent de mesurer le niveau d’activité, de répartir la charge entre les acteurs, de justifier l’effectif de ressources mobilisées et, si nécessaire, qui servent de justificatif aux factures, voire de clé de facturation.
- Les indicateurs de qualité de services et de satisfaction client qui permettent de mesurer des actions qui le plus souvent correspondent à un engagement de services. En cela, ces indicateurs sont les compléments du contrat de services (ou SLA) et jouent le rôle de vecteur d’analyse croisée et d’échange entre le CSP et ses “Clients”.
En premier lieu, on observe une forte sensibilisation des répondants à la problématique de suivi et de mesure de la performance de l’activité des CSP RH. En effet, 100% des répondants ont déjà mis en place des indicateurs de performance au sein de leur CSP ou ont initié une démarche en ce sens. Ces indicateurs sont régulièrement challengés dans un objectif d’amélioration continue de la performance. Ainsi, 19% des répondants sont engagés actuellement dans un processus de refonte et d’optimisation de leurs indicateurs.
Autre enseignement, il faut considérer que le choix des typologies d’indicateurs de pilotage est indissociable de la stratégie de pilotage définie par les CSP RH.
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Les indicateurs quantitatifs de performance opérationnelle
Les indicateurs majoritairement présentés par les intervenants sont des indicateurs de type quantitatif visant à mesurer objectivement le taux de productivité des CSP. 87% d’entre eux disposent aujourd’hui d’indicateurs quantitatifs pour piloter leur activité. On observe dans ce cadre une tendance à concentrer la mesure de la performance autour d’un noyau dur de 1 à 3 indicateurs clés pour 38% des répondants. Les différents indicateurs quantitatifs retenus par les répondants renvoient majoritairement à des métriques autour de la production de la Paie mensuelle tels que le nombre de bulletins produits (pour 73% des répondants), le nombre d’entrées de collaborateurs (pour 67% des répondants) ou encore le nombre de soldes de tout compte produits (pour 53% des répondants).
Les indicateurs quantitatifs sont majoritairement utilisés à des fins de pilotage de la performance globale de l’activité du CSP RH – ainsi 88% des répondants évoquent le suivi de production globale du CSP comme objectif prioritaire. Viennent ensuite des objectifs secondaires d’optimisation de la répartition de la charge de travail au sein des équipes (pour 44% des répondants) ou encore d’alimentation du système de facturation du CSP (pour 44% des répondants)
En revanche, les indicateurs quantitatifs ne semblent pas être privilégiés ou suffisamment pertinents pour mesurer la performance individuelle des gestionnaires du CSP. En effet, on observe une utilisation marginale – pour 13% des répondants – de ce type d’indicateurs dans cette optique.
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Les indicateurs de qualités de service et de satisfaction clients
Le niveau de maturité des CSP RH peut s’évaluer au regard de l’évolution de la nature de ses indicateurs dans le temps. Une fois la productivité objective de l’activité mise sous contrôle, on observe que les CSP RH étoffent progressivement leur offre d’indicateurs par des indicateurs de qualité de Production de paie qui servent une nouvelle stratégie de pilotage du CSP basée sur la définition d’« une politique Qualité » orientée client final. En effet, le développement de la performance sur des aspects plus qualitatifs répond de piloter la satisfaction des clients internes de manière resserrée.
Le pilotage de l’activité sur la base d’indicateurs qualitatifs est à date moins démocratisé que le pilotage reposant sur des indicateurs quantitatifs, ces derniers étant par essence plus facilement mesurables. Ainsi, 38% des répondants ne disposent à ce jour d’aucun indicateur quantitatif pour mesurer le niveau de service de leur CSP. Parmi les 62% de répondants ayant mis en place ce type d’indicateurs, une grande majorité se focalise sur une fourchette de 1 à 6 indicateurs suivis.
Ces indicateurs qualitatifs mis en place s’articulent principalement autour de la notion de respect des délais de traitements définis dans le cadre du SLA – « % de demandes traitées dans les délais du SLA » pour 56% des répondants – et du taux de demandes salariés traitées au niveau du CSP – pour 50% des répondants. Cette contractualisation entre les différentes parties prenantes permet de définir le niveau de qualité attendu de la production et des services rendus des CSP et d’alimenter le système de facturation. Au travers des témoignages des intervenants, il a été démontré que les engagements initiaux évoluent dans le temps. Un tiers des répondants font ainsi usage de ces indicateurs comme éléments de diagnostic – en confrontation avec les exigences du SLA – leur servant à ajuster et à optimiser leur niveau de service vis-à-vis de leurs clients internes. En effet, la modulation du niveau d’engagement peut s’effectuer volontairement à la hausse comme à la baisse selon les ressources et les capacités de réponse réelles des CSP RH. Cette souplesse d’ajustement fournit ainsi « au client » un niveau de service réellement atteignable dans la limite des effectifs mobilisables et mobilisés au sein des CSP.
Parmi les indicateurs qualitatifs mesurés, l’étude a mis en évidence l’importance progressive accordée par les CSP RH aux indicateurs de qualité de production de la Paie. 56% des répondants pilotent aujourd’hui leur activité sur la base de ces indicateurs spécifiques se concentrant autour des thématiques du taux de réclamation et du taux d’erreurs / corrections de Paie
– « Nb de réclamations salariés sur erreur de paie » pour 38% des répondants
– « Nb d’erreurs sur soldes de tout compte » pour 19% des répondants
– « Nb de corrections des paies antérieures gérées sur le mois M » pour 19% des répondants
Le calcul des indicateurs de qualité de la production de la Paie est obtenu via 2 canaux de collecte principaux
– Canal manuel – par qualification des réclamations (mails et appels) des salariés
– Canal automatique – par extraction directe des erreurs de paie et des rappels depuis le SI Paie
La mesure d’indicateurs de qualité de production de la paie poursuit 2 objectifs complémentaires de suivi du niveau de qualité de service global du CSP – pour 50% des répondants ayant mis en place ce type d’indicateurs – et d’amélioration de ce même niveau de services via la mise en place d’actions correctives s’inscrivant dans une trajectoire d’optimisation de la performance de la Paie
Au-delà de la question des indicateurs, notre étude a permis plus largement de caractériser les instruments et les modalités de mesure de la satisfaction « client » développés par les CSP RH pour s’inscrire dans un processus d’amélioration continue du pilotage de leur performance. A cette fin, 69% des répondants déclarent avoir mis en place une enquête de satisfaction annuelle auprès de leurs clients internes. Ce feedback précieux doit permettre définir des plans d’actions correctives et d’ajuster les indicateurs de performance associée.
En conclusion, il faut retenir que le choix des indicateurs de performance s’inscrit toujours dans un contexte particulier et qu’il doit répondre à des enjeux à la fois stratégiques et opérationnels avec une double orientation business/client. L’évolution de ces indicateurs dans le temps résulte généralement d’un processus d’apprentissage de l’organisation qui une fois les enjeux business – enjeux primaires – sécurisés et maîtrisés, s’aventure dans un second temps vers la mise en œuvre d’indicateurs qualitatifs orientés client. Ainsi le tableau de bord des indicateurs de qualité monte en puissance à mesure que l’engagement qualité de service devient prioritaire sur les gains de productivité. Son rôle est prépondérant dans l’analyse conjointe, entre le CSP et ses clients, du degré de satisfaction et, le cas échéant, des actions à mettre en place pour atteindre rapidement l’objectif. Mais, les indicateurs qualitatifs doivent néanmoins évaluer le respect, par le client, de ses propres engagements et donc s’inscrire dans une logique bilatérale. Un bon niveau de service ne peut être que le résultat du respect des engagements respectifs des deux parties. Ce sont ces indicateurs bilatéraux qui doivent alimenter les analyses conjointes de recherche d’amélioration de la satisfaction client, à effectuer dans le cadre des cercles de progrès qui jalonnent la relation CSP-Clients. De fait, le CSP doit être en capacité de les moduler au regard des capacités d’engagement de ces mêmes parties.
Auteur : Aurélien Ribeire, Sénior Consultant
