Les grandes entreprises ne cessent de se développer à travers le monde. Pour prospérer sur de nouveaux marchés, il est fréquent qu’elles délocalisent tout ou partie de leurs activités, démultipliant ainsi leurs filiales.
Plusieurs éléments peuvent expliquer le choix d’une telle stratégie : une main d’œuvre locale plus proche des attentes du marché et plus apte à en anticiper les évolutions, la recherche d’une expertise rare à laquelle peu de pays forment, des coûts de main d’œuvre ou de technologies plus compétitifs, une fiscalité avantageuse, etc.
Pour conserver une stratégie globale cohérente et des modes de fonctionnement efficaces, les multinationales repensent leurs organigrammes de manière à constituer des équipes hétérogènes, composées à la fois d’employés locaux et de collaborateurs issus de la maison-mère.
Parce qu’ils sont coûteux, les contrats d’expatriation se font de plus en plus rares. Le modèle émergent est plutôt celui des « global virtual teams », dont les membres sont dispersés géographiquement et communiquent à travers des technologies distancielles.
Par ailleurs, la diversité culturelle constitue une force pour ces équipes. La disparité des profils et des expériences vécues permet de conjuguer des modes de pensées complémentaires et de développer des synergies, stimulant la créativité. Certaines entreprises vont jusqu’à diversifier volontairement les profils recrutés dans l’optique de créer un environnement de travail multiculturel.
Néanmoins, pour que le multiculturalisme soit bénéfique pour l’entreprise, les différences culturelles doivent être maîtrisées. Le défi n’est pas seulement de savoir interagir quelques jours par mois avec ses fournisseurs ou ses clients étrangers, mais bien de travailler efficacement tous les jours avec des collègues de cultures différentes, et dans le cas des « global virtual teams », à travers des technologies distancielles.
Quels sont donc les risques d’un management multiculturel mal maitrisé ?
1. Les risques d’un management multiculturel mal maitrisé
La culture est définie comme un ensemble de pratiques, connaissances, traditions et normes propres à un peuple. Ces références culturelles, conscientes ou non, façonnent les modes de pensées et les comportements. Un groupe multiculturel est donc composé d’individus aux référentiels d’analyse différents, et pouvant générer des réactions différentes face à une situation donnée.
Au sein d’une équipe, des différences culturelles mal comprises peuvent être source de frustrations. Voici quelques exemples…
Les modes de communication
Dans les pays latins (Amérique du Sud et Europe du Sud), il est fréquent d’adopter une communication implicite, de s’exprimer au travers de sous-entendus. Une part importante de l’information est transmise à travers la gestuelle et la communication non-verbale. En effet, ces cultures tendent à valoriser la sociabilisation sur le lieu de travail et l’entretien d’un réseau de relations : pour plaire à son entourage, il faut veiller à ne pas heurter les sensibilités individuelles.
A l’inverse, pour les peuples anglo-saxons (Américains et Canadiens notamment), l’atteinte des résultats est la préoccupation majeure. Entretenir des relations de travail apaisées n’est qu’un moyen d’y parvenir. Ainsi, donner des directives explicites et formuler des critiques claires et directes (mais constructives !) sont des pratiques communes.
Par ailleurs, les pays asiatiques adoptent des codes de communication très différents des normes occidentales. Dans ces sociétés, l’harmonie collective prime sur les ressentis individuels. Au Japon par exemple, les individus cherchent à dissimuler leurs émotions et à minimiser l’impact émotionnel de leurs propres actions sur autrui. La diplomatie, la politesse et le respect de l’ordre établi sont essentiels. Ainsi, les refus, désaccords et prises de position contraires ne sont pas exprimés clairement car ils constituent une source d’embarras qu’il convient d’éviter.
Imaginez donc une négociation commerciale aux parties prenantes américaines et chinoises. Le fait pour les interlocuteurs chinois de ne pas dire « non » directement pour exprimer un refus créera de la confusion et ralentira le cours des négociations, risquant à terme d’agacer les Américains en quête d’efficacité. Au contraire, la franchise des Américains risquera de brusquer leurs homologues chinois et sera perçue comme grossière, mettant à mal l’harmonie collective.
L’organisation du travail
Une autre dimension culturelle forte : les modes d’organisation du travail. On distingue ici les cultures monochrones des cultures polychrones.
Les pays d’Europe du Nord (Néerlendais, Allemands et Britanniques notamment) sont nettement monochrones (« monochronic ») : leurs ressortissants préfèrent accomplir une tache à la fois, mais s’y investir pleinement. Il y a une nette séparation entre temps de travail et temps personnel. Ils prennent leurs engagements, délais et horaires très au sérieux. Pour eux, il est important d’établir un plan d’actions, et surtout de s’y tenir, pour pouvoir avancer.
A l’inverse, les pays d’Europe du Sud sont davantage polychrones (« polychronic ») : leurs ressortissants ont tendance à faire plusieurs choses à la fois. Ils peuvent être distraits ou interrompre leurs taches plus facilement. Ils gardent en tête les délais impartis et objectifs à atteindre, mais n’hésitent pas à les modifier et les adapter en court de route. La séparation entre temps de travail et temps personnel est moins nette que dans les cultures monochrones, et les amplitudes de travail sont souvent plus importantes.
En Italie, en Espagne ou même en France, il est en effet commun de quitter à 19h dans les grandes villes, quand les Anglais terminent leurs journées de travail à 17h.
Le rapport au pouvoir
Le rapport au pouvoir et la perception de la hiérarchie sont fortement liés aux référentiels culturels. La distance hiérarchique (ou « power distance ») est un concept développé par le psychologue et anthropologue néerlandais Geert Hofstede, à l’occasion de ses recherches conduites pour IBM. En administrant des questionnaires auprès des cadres des filiales de la multinationale, Hofstede a mis en évidence 5 facteurs à l’origine de différences culturelles observées dans les comportements des employés.
L’un de ces facteurs est la distance hiérarchique, c’est-à-dire la perception que le subordonné a du pouvoir de son chef. Les sociétés à faible distance hiérarchique (« low power distance ») valorisent l’égalité et rejettent les différences de statut basées sur le pouvoir. C’est le cas de la plupart des sociétés occidentales.
Par opposition, les membres de sociétés à forte distance hiérarchique (« high power distance ») éprouvent du respect pour les figures d’autorité. Par exemple, les Japonais ou les Chinois acceptent et attendent des différences de traitement fondées sur le statut hiérarchique.
Ces éléments illustrent l’importance de manager les différences au sein des équipes multiculturelles. Plus encore, les risques d’un management culturel mal maitrisé s’intensifient lorsque ces équipes collaborent à distance.
2. Des risques amplifiés au sein des « global virtual teams »
Pour les équipes à distance, les temps de rencontre prennent la forme de réunions programmées à une heure précise et sur un sujet donné. Ces équipes sont privées d’occasions de discuter spontanément devant la machine à café ou au cours de la pause déjeuner. Or, c’est précisément dans ces circonstances que se tissent les affinités les plus sincères, qui contribuent à instaurer un climat de confiance.
Comment donc lever les frustrations causées par des différences culturelles, s’il est impossible d’observer pour mieux comprendre ces comportements qui bouleversent nos habitudes ?
Une communication non-verbale pas ou peu détectable
Prenons l’exemple d’un natif britannique, communiquant en anglais avec un collègue issu d’une autre culture. L’ironie et le sarcasme sont très fréquemment utilisés par les Britanniques pour argumenter, se moquer de quelque chose ou simplement amuser leurs interlocuteurs. Pourtant, l’ironie est souvent mal comprise par les étrangers.
En visioconférence, les expressions du visage et la gestuelle sont plus difficilement décelables. Il faudra donc plus de temps à un collaborateur non britannique pour saisir la réelle pensée de son interlocuteur. Et entre temps, des malentendus et incompréhensions peuvent apparaitre.
Un management de proximité incompatible avec la distance
Prenons l’exemple d’un groupe indien ayant établi son siège européen à Amsterdam. Un directeur indien, basé à Bangalore, manage à distance une équipe de collaborateurs néerlandais.
Aux Pays-Bas, le manager a un rôle de facilitateur, mettant à disposition de ses collaborateurs les moyens pour atteindre leurs objectifs. La société indienne repose quant à elle sur un système de castes, indiquant une très forte distance hiérarchique. On attendra donc d’un dirigeant indien qu’il exerce un contrôle direct et de proximité sur ses équipes.
Le dirigeant indien éprouvera surement des difficultés à suivre les activités quotidiennes de ses collaborateurs. Imaginons qu’il instaure -sans se concerter avec ses équipes au préalable- des règles de suivi à distance : tableaux de suivi quotidiens, appels très réguliers, etc.
Les équipes néerlandaises percevront ces pratiques comme une preuve d’un manque de confiance de leur manager. Elles pourraient rapidement souffrir du manque d’autonomie, avec à terme un risque d’altérer leur engagement.
Des modes de collaboration moins agiles
D’autre part, l’éloignement géographique peut être à l’origine de situations de blocage impactant la productivité des « global virtual teams ». En effet, les membres d’une équipe ont le plus souvent des compétences complémentaires et sont interdépendants. Ils sont parfois confrontés à des situations complexes où plusieurs interlocuteurs doivent intervenir rapidement. Si ces équipes sont dispersées sur plusieurs continents, il faudra se plier aux contraintes de décalage horaire. De plus, les collaborateurs sont tributaires du bon fonctionnement des technologies distancielles : bon fonctionnement d’internet, plateformes collaboratives synchronisées en temps réel, etc.
En visioconférence, la qualité du son est primordiale. Deux personnes s’exprimant dans une même langue maternelle parviendront assez facilement à saisir le sens général d’une phrase entrecoupée de mots inaudibles. En revanche, deux personnes s’exprimant en anglais avec de forts accents rencontreront plus de difficultés.
Enfin, pour assurer une collaboration agile à distance et un relai de l’information efficace, les interlocuteurs doivent se plier à une organisation du travail assez rigoureuse. Sur ce point, un collaborateur issu d’une culture polychrone n’aura pas forcément les mêmes façons de faire qu’un collaborateur issu d’une culture monochrone.
Or, alors que des collègues partageant le même bureau sont enclins à communiquer spontanément, il parait moins naturel pour des collègues à distance de convenir d’un appel téléphonique ou d’une visioconférence pour lever un point frustrant !
Dans toutes ces situations, les membres des « global virtual teams » gagneraient à co-construire des règles de fonctionnement communes. De manière générale, à distance ou non, les différences culturelles doivent être managées. Voici quelques exemples de bonnes pratiques …
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Eloïse LEROY – Analyste
Pour en savoir plus : Alexandre PENAUD – Manager |
