La crise économique actuelle se traduit par des records en termes d’effondrement des principaux indicateurs économiques mondiaux et laisse à penser que les conséquences RH et sociales à venir seront sans précédent, mettant le DRH au premier plan de la gestion de crise.
Depuis mars 2020 on assiste à un discours qui prophétise comme à chaque nouvelle crise l’avènement d’un nouveau système et de nouvelles règles et qui varie selon la confiance portée en l’avenir entre :
- Le pessimisme si on évoque un marché du travail suffisamment exsangue pour abandonner un certain nombre d’acquis sociaux pluri-décennaux du salarié au-delà de la période « temporaire » de crise sanitaire
- L’optimisme si on évoque un marché du travail qui fera de cette crise une opportunité pour faire évoluer les compétences de demain au gré de nouvelles orientations sociétales : le télétravail comme un droit et non une option, le retour aux compétences techniques régaliennes (plus de service public, plus de formations professionnalisantes), le retour à des métiers et des compétences locales, plus de green business et moins d’activités polluantes etc.
En fait, la crise économique répond depuis toujours à des cycles de croissance et de décroissance, de fréquence plus ou moins longue suivant les théories macroéconomiques. L’idée d’un autre monde, qu’on le fantasme comme meilleur pour le salarié ou qu’on le prophétise comme un retour en arrière social, est une réaction tout aussi cyclique.
Cette réaction relève d’un mécanisme induit par l’incertitude que génère la crise dans notre quotidien, qui exacerbe la volonté de considérer que cette crise ne peut pas être semblable aux autres et qu’elle suscitera au sein de l’entreprise des initiatives complètement inédites.
Plusieurs éléments du point de vue du DRH rapprochent la crise de 2020 des récessions précédentes :
- En premier lieu il est à rappeler la soudaineté de cette crise, qui génère l’incertitude générale ; en effet, le problème avec une crise tient davantage dans le fait que personne n’est en capacité d’en prédire le démarrage quand bien même elle aurait été modélisée théoriquement.
- Une réaction RH défensive pour intégrer des mesures conservatoires qui se concentrent sur l’adaptation des politiques en matière d’emploi, combinant des actions communes défensives (PSE ou a minima gel des embauches, diminution des heures travaillées, chômage partiel, précarisation de la main d’œuvre, outsourcing, externalisation et optimisation des coûts) et offensives (processus d’embauche simplifié, recours aux CDD et à l’intérim), mais aussi des politiques plus austères concernant la formation, l’évaluation de l’employabilité et la rémunération
- Une réflexion RH sur les leçons à en tirer, comprenant une organisation du travail revue pour être administrée par de nouvelles règles, de nouvelles normes, de nouveaux critères de qualité environnementale au sein de l’entreprise, comme les décennies antérieures ont vu apparaître des normes de régularisation de la gestion financière (SOX, BALE II, …), de gestion des processus (ISO, Qualiopi, …) pour répondre aux facteurs économiques et financiers qui ont conduit aux crises précédentes
Ce qui différencie fondamentalement cette crise de celles de 2008 ou 2012 pour la DRH est qu’elle relève d’un facteur exogène, une cause sanitaire, qui n’est pas de nature économique, entraînant :
- La mise en avant du DRH en non seulement dans l’orchestration des mesures conservatoires précédemment citées mais aussi dans la conception et le pilotage de nouvelles règles sociales et environnementales.
- La complexité de la crise est que la politique RH qui doit répondre à ce facteur sanitaire impose à la RH de traiter la conséquence sociale et économique (comme à chaque crise) et en parallèle de traiter la conséquence sociale et environnementale (l’organisation des espaces, le retour au bureau, le télétravail, …).
- En sus, le DRH doit composer avec cette conséquence sociale et environnementale au fil de l’eau, à un rythme quotidien ou dicté par des consignes sanitaires qui s’écrivent au fur et à mesure depuis mars 2020. Le DRH compose pour ne pas improviser avec cette problématique qui s’invite dans l’équation déjà complexe de la sortie de crise.
- Le retour aux valeurs humaines de l’entreprise renforce le rôle clé du manager : qu’il s’agisse de « management par la confiance », de « management à distance », de « management de l’incertitude », l’incarnation des messages et de la posture mis en avant par les RH passent plus que jamais par le manager dans son rôle de relais et de capteur de tout ce qui impactera l’expérience collaborateur.
- La généralisation du télétravail, à marche forcée pour certaines entreprises qui ont réalisé du jour au lendemain en plein mars, ce qu’elles ne parvenaient pas à généraliser depuis tant d’années : le télétravail de masse, notamment pour la ligne managériale et les Directions
- Le télétravail marque une nouvelle ère pour les new ways of working qui comptent plus que jamais dans la synergie entre l’évolution des postures, des modes de management et d’animation collective et le relais du moyen et de l’outil digital pour maintenir et rendre l’intelligence collective possible comme avant, même à distance.
La première différence de cette crise n’est pas d’être le déclencheur du « tout virtuel », mais bien d’entrer dans une nouvelle normalité où distanciation sociale et outillage technologique cohabitent pour mieux renforcer nos nouvelles méthodes de travail et diversifier notre expérience collaborateur au quotidien.
La généralisation des outils digitaux comprenant ses nouvelles modalités d’animation collective (réunions, les brainstorming, ateliers de travail, etc.) tiendra une place prépondérante en facilitant le changement des pratiques et en ancrant durablement un nouveau modèle d’organisation, permettant ainsi de mieux compenser la distance physique par des usages résolument innovants et des postures de travail réinventées.
La crise actuelle marquera sans doute un tournant dans les Directions des Ressources Humaines, car l’impact sur le personnel fait émerger un nouveau rapport au travail. La situation de (dé)confinement a en effet demandé à de nombreux salariés de développer une résilience pour vivre cette situation toujours positivement, et d’ancrer de nouvelles habitudes pour mieux travailler en utilisant une digitalisation de plus en plus adaptée pour gérer la résilience imposée par une situation inédite.
Les rédacteurs :  | —— | Nicolas REMY – Senior Consultant & Marc GODARD – Manager Pour en savoir plus, vous pouvez le contacter : marc.godard@wavestone.com |
