A travers une série d’articles, sous forme d’interviews, Wavestone vous propose de découvrir des premiers retours sur des collaborations entre grands groupes et startups observées dans le cadre de ses missions.
Découvrez notre retour d’expérience sur la mise en place d’un outil de gestion agile des compétences chez l’un de nos clients.
La transition numérique, et notamment l’Intelligence Artificielle, entraine une évolution indéniable des métiers, des parcours de carrière et des pratiques RH. En parallèle, de nouvelles attentes apparaissent chez les collaborateurs désireux de vivre des expériences digitalisées plus adaptées à leurs usages, et surtout personnalisées.
Dans ce contexte, les DRH ont plus que jamais besoin de tirer parti des solutions d’Intelligence Artificielle qui intègrent le monde des RH. Pourtant seulement 17% des responsables RH ont déjà investi dans l’IA ou sont prêts à le faire d’ici 2020.
Tendance déjà émergente, la recherche par les grands groupes de solutions durables qui soient efficaces, rapides à mettre en œuvre et scalables à grande échelle s’est fortement renforcée avec la crise covid-19. En effet, on note depuis quelques temps une lassitude des grands groupes à réaliser des Proof of Concept (PoC) n’aboutissant pas, soit parce que la solution n’est pas adaptée à un grand groupe, soit parce que les résultats ne sont pas au niveau des attendus ou des besoins court terme. En conséquence, on observe une tendance à privilégier des solutions pouvant s’inscrire dans une réalité opérationnelle et ayant un impact concret à grande échelle sur le business, quitte à faire des compromis sur le caractère disruptif de l’outil.
Peux-tu nous décrire le contexte de la collaboration et nous présenter la solution utilisée ?
Notre mission visait à accompagner notre client dans la mise en place de sa nouvelle organisation matricielle au sein de sa Direction des Systèmes d’Information, amenant certains de ses managers à prendre de nouvelles fonctions RH. En parallèle, les résultats du dernier baromètre avaient révélé une forte attente des collaborateurs vis-à-vis de la gestion des compétences et des carrières. La direction a donc souhaité mettre en place un outil d’auto-diagnostic des compétences et s’est inscrit dans une expérimentation lancée au sein de plusieurs directions du Groupe.
Cette solution de gestion des compétences a été mise en place pour répondre à des constats à plusieurs niveaux :
- La volonté d’aider les managers à mieux accompagner le développement des compétences et les parcours professionnels de leurs collaborateurs ;
- Le souhait des collaborateurs de développer leurs compétences et de se projeter dans l’organisation ;
- Le besoin des ressources humaines de bénéficier de référentiels de compétences à jour, avec un vocabulaire du marché afin de gérer les parcours professionnels par le prisme des compétences.
Un appel d’offres a donc été lancé afin de trouver la solution répondant le mieux à ce besoin.
Un premier constat sur les relations grands groupes/ startups réside dans les processus de sélection de ces dernières. L’écosystème de startups RH étant croissant, les grands groupes peinent souvent à y naviguer. Aussi, la mise en relation s’effectue souvent par le biais du bouche-à-oreille. Pourtant, le choix de la startup est une étape clé qui ne doit pas être opportuniste et doit s’inscrire dans une phase de cadrage exhaustive. Ce choix nécessite notamment de définir le besoin, les fonctionnalités et les critères de succès du projet, d’anticiper la capacité d’interfaçage avec le SIRH existant, de se renseigner sur la maturité de la startup. Ces étapes sont déterminantes pour aller au-delà du Proof of Concept (PoC) comme le souhaitait l’équipe projet de notre client afin de permettre l’accès à l’outil par plus de 2000 collaborateurs.
Quelle est la valeur ajoutée de la startup dans ce type de projet ?
La startup retenue par notre client propose une solution permettant aux collaborateurs de faire le point sur l’ensemble de leurs compétences, appétences et motivations, afin de leur proposer des évolutions de carrière personnalisées. Elle permet également aux managers et RH de gérer les compétences sur leurs périmètres.
La solution présente trois espaces distincts :
Un espace Collaborateur permettant au travers de quiz d’auto-déclarer ses expériences, compétences et motivations, d’identifier les métiers de l’entreprise qui correspondent le mieux à son profil et de construire son projet professionnel.
Un espace Manager donne un accès aux profils des collaborateurs de son périmètre ainsi qu’à une consolidation des données RH associées : compétences prédominantes dans l’équipe, niveau de maîtrise des compétences vs niveau attendu, évolution des compétences sur une période, etc…
Un espace RH offre la possibilité d’une vision consolidée des données RH afin d’alimenter sa Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) et de mettre à jour ses politiques RH (ex : direction, entité, entreprise), un module de recherche par compétences et par niveau afin de réaliser des actions de formation, de pourvoir un poste ou un projet, et d’accompagner les collaborateurs dans leurs mobilités.
Quelles opportunités et quels risques avez-vous identifiés vis-à-vis de ces solutions ?
Dans ce contexte, la mise en place d’une solution de gestion des compétences présentait de réelles opportunités pour l’entreprise et notamment de bénéficier de référentiels du marché actualisés en temps réel, de réaliser une action flash de mise à jour de la cartographie des compétences de l’entité, d’accompagner les managers dans leur rôle et de responsabiliser les collaborateurs.
Néanmoins, plusieurs risques ont été observés dans ce projet :
- L’utilisation de référentiel marché :
– Elle peut être source de confusion pour les collaborateurs qui ne se reconnaîtraient pas dans les intitulés lors de la création de leur profil et avoir un impact sur l’appropriation de l’outil dès la prise en main
– Elle ne permet pas en l’état de créer des parcours adaptés à l’entreprise
- L’autodiagnostic présente deux freins :
– Il offre une cartographie des compétences avec une vue collaborateur à challenger pour une utilisation dans le cadre d’une gestion RH
– Il peut donner le sentiment aux collaborateurs d’être évalués
- Le temps passé à compléter l’outil peut avoir un impact sur l’investissement des collaborateurs notamment dans le cadre d’un POC :
– Le collaborateur qui n’aurait pas d’intérêt particulier pour l’outil peut refuser d’y passer autant de temps
– Un remplissage incomplet ou hâtif de l’outil biaise les algorithmes et impacte la pertinence de la cartographie et des suggestions de métiers
- La vision consolidée des données requière une analyse et un retraitement par les managers et les RH pour une réelle prise en compte dans la GPEC
C’est dans ce cadre que le cabinet Wavestone est intervenu à différentes phases de l’expérimentation pour :
- Veiller à la prise en compte des contenus spécifiques au groupe pour un bon fonctionnement de l’outil
– Accompagner les tests et ajustements des référentiels métiers et compétences
– Assurer la bonne cohérence des propositions de l’IA avec la réalité de l’entreprise en termes de parcours et d’évolution
- Appuyer l’équipe projet dans la conduite du changement associée au projet
– Construire les plans de mobilisation et de conduite du changement afin de maintenir l’intérêt et l’engagement dans le projet sur le long terme
– Créer l’identité visuelle du projet
– Formaliser les supports de mobilisation et de communication
- Accompagner les différentes phases de test (prototype, pilotes)
– Accompagner le pilotage et animer les pilotes de l’outil pour présenter la solution, ses bénéfices, mettre en main l’outil et recueillir les retours et besoin d’amélioration de la solution
- De préparer le déploiement et l’industrialisation de l’outil
– Accompagner la vague de déploiement
– Identifier les cas d’usage et moments propices afin d’intégrer l’outil dans le quotidien des collaborateurs et des managers et maintenir son utilisation dans la durée
– Accompagner l’exploitation des données RH et manager de l’outil pour alimenter la GPEC et en faire un réel outil de pilotage RH
Quels ont été les facteurs de succès de cette collaboration tripartite ?
Plusieurs facteurs de succès ont été clés dans le projet et ont permis de dépasser la phase de PoC.
Le sponsorship qui a été assuré par la Direction des Ressources Humaines a permis de générer l’engagement des managers dans un premier temps puis celui des collaborateurs.
Le travail des référentiels en amont a abouti à une mise en cohérence du référentiel proposé par la startup avec le vocabulaire du groupe pour une meilleure assimilation des suggestions par les collaborateurs.
Le plan de mobilisation a donné du rythme aux temps de complétion et de découverte de l’outil, tout en guidant la prise en main et la navigation.
La flexibilité des parties prenantes a facilité l’adaptation des rythmes du projet souvent en décalage et la prolongation des phases de test, tout en déployant la solution dans une logique d’amélioration continue et de dépassement de la phase de POC.
La prestation de Wavestone a aidé la startup à concentrer ses efforts sur les besoins de développement et de corrections de la solution. Le travail des référentiels, la gestion de projet et la conduite du changement a pu être réalisée en co-construction avec les ressources humaines et le management. En effet, la dimension tripartite de cette collaboration grand groupe, startup, Wavestone a permis de tirer le maximum du projet en capitalisant sur les expertises et la valeur ajoutée de chaque acteur.
Un an après, une victoire pour l’équipe projet qui a pu permettre un déploiement sur son périmètre et ainsi aller au-delà du PoC !
En ce sens et pour conclure, quelles sont les recommandations à prendre en compte pour transformer cette collaboration en succès ?
 | Thomas GRENIER – Consultant | |
  | Pour en savoir plus, vous pouvez contacter : Juliette SAINCY – Manager juliette.saincy@wavestone.com Mylène DONNADIEU – Consultante mylene.donnadieu@wavestone.com |
