Dans tout projet d’évolution ou de transformation, la conduite du changement est un élément clef qu’il ne faut surtout pas négliger. L’organisation pourra être optimale, les processus les plus efficients possibles, si le changement et les nouveaux modes de fonctionnement ne sont pas intégrés par les collaborateurs, le projet de transformation aura toutes les chances d’échouer.
Pourquoi la plupart des transformations échouent
Dans son livre Leading Change, John P. Kotter explique que la plupart des transformations échouent à atteindre les objectifs qu’elles se sont fixés. Souvent, les nouvelles stratégies ne sont pas réellement mises en œuvre, les acquisitions ne conduisent pas aux synergies attendues, la réduction des coûts permet rarement de mettre les coûts sous contrôle. C’est alors en partant de ce qu’il manque que Kotter a découvert des éléments indispensables à la réussite d’un projet de transformation.
En effet, la conduite du changement se résume souvent à la mise en œuvre de communication, de formation et d’accompagnement sur un sujet défini. Il s’agit clairement de leviers incontournables pour conduire le changement et il n’est pas question de s’en passer. Ils ne peuvent cependant pas suffire à faire réellement changer les acteurs, s’ils n’ont par exemple aucun sentiment de l’urgence de changer. Ils pourront comprendre le changement théoriquement mais pour qu’il s’ancre réellement dans les actes et bouleverse l’inertie naturelle, il y a besoin d’un sentiment d’urgence qui rende ce changement incontournable à court terme. C’est l’urgence qui le rendra réel et tangible pour une majorité de collaborateurs.
De même, John P. Kotter identifie d’autres erreurs telles que l’absence d’une véritable coalition pour conduire le changement, une sous-estimation de l’importance d’une vision, voire, si la vision est là, un manque de communication sur la vision en tant que telle. Cela peut encore être lié à la présence de véritables obstacles dans la mise en œuvre des changements auprès des managers, qui refusent de pousser leurs collaborateurs à l’action. Les trois autres erreurs qu’il identifie sont l’absence de quicks wins, victoires rapides qui permettent de faire accepter le changement, le fait de déclarer victoire trop tôt ou encore le fait de négliger l’ancrage du changement au sein de la culture d’entreprise en place.
Les étapes clés pour un changement véritable et durable
1. Etablir un sentiment d’urgence
L’expression populaire « un tiens vaut mieux que deux tu l’auras » dit bien le scepticisme qui entoure tout changement. En effet, tout changement comporte un risque : il s’agit de quitter une situation que l’on connaît, certes avec ses défauts, pour une destination inconnue, que l’on ne maîtrise pas. Pour cette raison, s’il n’y a pas une véritable urgence, une contrainte, qui rend le changement indispensable, il est très probable que le changement ne soit pas mis en œuvre.
L’urgence de changer vient souvent de contraintes ou d’opportunités externes à saisir. C’est en effet la prise en compte de l’externe qui peut pousser à l’action et ouvrir sur la nécessité d’agir. Cela permet également de sortir de l’illusion de la maîtrise que l’on peut avoir sur le présent. En prenant conscience d’évolutions que l’on ne maîtrise pas, on tolère plus aisément la mise en œuvre de changements dans lesquels on est acteurs : que l’on change, ou non, la situation va changer, on a donc tout intérêt à devenir acteur du changement.
2. Créer une coalition
Un deuxième élément clef qu’il faut prendre le temps de construire dans une stratégie de conduite du changement, c’est la création d’une véritable coalition interne en faveur du changement. Le changement doit être incarné par des leaders, des alliés. Il est indispensable que le projet soit soutenu par la direction mais cela ne suffit pas. Un moyen de créer cette coalition peut être par exemple via la mise en œuvre d’une communauté d’ambassadeurs, des référents dédiés, qui vont avoir la mission de porter le changement.
Pour que la coalition donne de la légitimité au projet de changement, il faut à la fois des responsables d’un haut niveau hiérarchique, mais également des experts techniques, des collaborateurs influents qui ont une crédibilité liée par exemple à leur ancienneté, et enfin il faut des personnes avec un véritable leadership qui pourront mener le changement.
Dans un prochain article, le blog RH vous présentera les six autres étapes qui permettent d’ancrer un changement sur du long terme.
 | ——- | Jules SIMONIN – Consultant |
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