La baisse des charges espérée en 2013 a été remplacée par un crédit d’impôt prévu pour 2014. Les gains de compétitivité attendus ne pourront venir que d’une politique active et maîtrisée, notamment en termes de rémunération.
À un moment où le gouvernement vient de lancer un pacte pour la croissance, la compétitivité et l’emploi, dont la première mesure concerne la mise en place d’un crédit d’impôt à horizon 2014, il apparaît que les dirigeants ne vont pouvoir compter que sur l’amélioration des leviers existants pour améliorer la performance de leur entreprise en 2013. L’observation des pratiques de nos clients renforce notre conviction profonde : la rémunération constitue l’un de ces leviers en raison de ses impacts, aussi bien directs dans les charges de l’entreprise, qu’indirects dans la motivation des salariés. Nous illustrerons ce credo par deux exemples d’action possible dans le cadre de la politique salariale : la gestion des négociations annuelles obligatoires (NAO), et la définition de la rémunération variable.
De l’intérêt d’être innovant dans les NAO lorsque l’enveloppe financière se réduit
Depuis toujours confrontées à la difficile adéquation entre l’enveloppe financière dédiée aux négociations annuelles obligatoires et les attentes des salariés, les directions des ressources humaines voient depuis quelques années leurs possibilités financières réduites par le contexte de crise ou au mieux d’incertitude. Il leur appartient pour autant de gérer au mieux cette confrontation pour trouver une solution recevable par les institutions représentatives du personnel, même si elles ne signent pas un accord en conclusion des NAO. Notre accompagnement des directions générales qui supervisent ces échanges nous prouve que l’obtention d’un consensus passe par l’élaboration d’une politique salariale renouvelée mais équilibrée, par une communication pédagogique, et par une mise en forme juridiquement sécurisée.
Comment introduire de nouveaux éléments dans la négociation ?
Au-delà des décisions classiques sur les augmentations générales, individuelles, ou sur les évolutions des différentes primes, les DRH introduisent de plus en plus fréquemment des évolutions des autres composantes du package global de rémunération. Peuvent ainsi être valorisées des prises en charge par l’entreprise d’éléments bénéficiant de régimes d’assujettissement plus favorables qui optimisent le rendement financier du dispositif. L’entreprise pouvant selon ses choix réduire le coût initialement anticipé de l’augmentation de salaire, ou distribuer plus de pouvoir d’achat qu’elle ne l’avait prévu, elle dispose d’une marge de manœuvre supplémentaire dans la négociation. Pour être efficace, cette diversification doit être cadrée par une évaluation exacte des potentiels utilisables, et axée sur des dispositifs concernant une partie importante de la population salariée. Pour qu’elle soit acceptée par les IRP, la politique salariale proposée doit s’inscrire dans le contexte des négociations antérieures et ne traduire qu’une inflexion légitimée par le contexte économique. Il reste néanmoins nécessaire d’expliquer les évolutions en montrant que leur introduction à dose homéopathique contribue à la mise en place d’un dispositif global gagnant-gagnant.
Comment sécuriser la mise en place ?
Le dernier volet de l’accompagnement est juridique. Seuls des partenaires habilités par leur compétence et leur expérience à rédiger des actes juridiques sur ces domaines peuvent permettre à nos clients de s’assurer que les mesures mises en place ne risquent pas de remise en cause de l’administration ou des IRP. Les gains budgétaires mis en place acquièrent ainsi un caractère pérenne précieux en ces moments d’incertitude.
De l’intérêt de s’assurer du lien entre rémunération variable et performance
Si les décisions annuelles d’augmentation de salaire résultent d’arbitrage entre les marges financières de l’entreprise et la nécessité sociale de distribuer du pouvoir d’achat, les rémunérations variables attribuées à tout ou partie d’un effectif salarié sont supposées récompenser la réalisation de performance, qu’elle soit commerciale, technique, qualitative… Dans le contexte de recherche accrue de compétitivité, la mise à plat des dispositifs déclenchant cette partie variable a trouvé du sens pour un certain nombre de nos clients en 2012. Ceci aussi bien pour des sociétés industrielles qui l’ont inscrite dans le cadre global d’un plan d’amélioration de la performance, que pour des sociétés de service désireuses de remettre en phase des objectifs commerciaux avec les indicateurs clé. Au-delà de son impact espéré sur la performance de l’entreprise, cette démarche doit à nos yeux permettre de renforcer les liens avec les salariés, en (re)motivant l’ensemble de l’effectif sur l’atteinte d’objectifs communs. Après la validation des objectifs stratégiques de l’entreprise, la première étape passe donc par un examen à la fois quantitatif et qualitatif du système existant, permettant de compléter la pesée des éléments de rémunération par la vision que les salariés en ont. La deuxième étape consiste en la proposition de scénarios d’évolution, conformes avec les indicateurs jugés fiables et pertinents, évalués sur la base de critères dont la pondération peut varier, et simulés collectivement et individuellement. Enfin, comme pour les NAO, la phase de mise en place nécessite un accompagnement en termes de communication et de mise en forme juridique.
Article initialement publié sur le site www.leadersleague.com, pour le consulter cliquer ici
Auteurs : Claude Bodeau – Associé ; Jérôme Rémy – Senior Manager ; RH-Management
