Le Club CSP RH s’est tenu le 23 mars dernier sur le thème de l’amélioration du pilotage de la performance à travers la mise en œuvre des indicateurs. A cette occasion, trois entreprises membres du Club ont accepté de partager leurs retours d’expérience en évoquant les principes directeurs et la démarche qui ont guidés, au fil du temps, l’’évolution et l’approfondissement des indicateurs de pilotage de leurs structures.
Premier constat de cet échange, il s’avère que l’évolution des indicateurs de performance n’est pas linéaire, mais bien différenciée selon la maturité du CSP RH, la finalité poursuivie, et la stratégie globale de l‘entreprise.
Ainsi, l’intervention de nos 3 membres a permis de présenter 3 cas de figure éclairants sur l’usage des indicateurs de pilotage de la performance à différentes étapes de la vie du CSP RH, et plus globalement de l’entreprise :
– Le CSP RH du leader européen du transport aérien de passagers, créé en 2008, vient d’engager une réflexion sur l’évolution et la pertinence de ses indicateurs avec un objectif clair d’amélioration de la « satisfaction client », conjugué à un renouvellement de l’ « expérience salarié ».
– Le CSP RH du leader mondial des Services de Qualité de Vie, quant à lui, amorce une refonte de ses indicateurs de performance au regard des ambitions à atteindre dans le cadre du lancement d’un nouveau segment au sein de sa fonction RH.
– Enfin, le CSP RH d’une grande banque internationale de financement et d’assurance, dont les indicateurs sont en place de façon pérenne, s’inscrit aujourd’hui dans une volonté de pouvoir gérer, comparer et analyser plus finement les données que permettent de récolter les indicateurs de pilotage.
Dans le cadre de cette réflexion, il faut tout d’abord comprendre que le choix des typologies d’indicateurs de pilotage est indissociable de la stratégie de pilotage définie par les CSP RH. Les indicateurs majoritairement présentés par les intervenants sont des indicateurs de type quantitatif visant à mesurer objectivement le niveau de productivité des CSP.
Une fois ces indicateurs quantitatifs établis de façon pérenne et maitrisée, les CSP RH sont souvent amenés à faire évoluer leur réflexion sur la pertinence des indicateurs en place au vue de la stratégie déployée au sein du CSP.
A titre d’exemple, le leader européen du transport aérien de passagers a développé des indicateurs répondant à l’évolution de sa stratégie globale selon plusieurs temps forts de l’évolution du CSP :
– Dans un premier temps, les indicateurs quantitatifs ont sans aucun doute permis de « répondre aux enjeux économiques » de l’entreprise entre 2008 et 2010.
– Puis, entre 2011 et 2014, ces indicateurs ont été progressivement étoffés par des indicateurs de qualité de Production de paie, servant la nouvelle stratégie de pilotage du CSP basée sur la définition d’« une politique Qualité ».
En effet, le développement de la performance sur des aspects plus qualitatifs répondait à la nécessité de « piloter la satisfaction des Clients internes » de manière resserrée.
Le CSP de la banque internationale de financement et d’assurance est, quant à lui, un CSP mature qui pilote d’ores et déjà des indicateurs d’activité et des indicateurs de qualité de service sur la Gestion Administrative (GA) et de la Paie de façon poussée. Un rapport mensuel d’activité est ainsi réalisé tous les mois et affiche entre autres :
– Des indicateurs d’activité mensuels :
. Suivi du nombre de bulletins de paie traités
. Suivi du nombre de demandes collaborateurs
. Suivi du nombre de demandes créées / fermées
. Suivi des thèmes de demandes traitées (santé, temps de travail, absences, demandes d’attestations,…)
. Suivi des entrées et sorties par type de contrat
. Suivi de l’utilisation de la base de connaissance
– Des indicateurs de qualité de service mensuels :
. Suivi du nombre de demandes traitées dans les délais
. Suivi du nombre de demandes traitées hors délai
. Taux d’appel pris
. Incidents de paie
– Et des indicateurs de qualité de service annuels :
. Taux de satisfaction sur le temps de traitement des demandes
. Taux de satisfaction sur l’accueil téléphonique
Même si ces indicateurs de suivi peuvent toujours être améliorés et complétés, ce CSP dispose d’une maturité qui lui permet de s’orienter maintenant vers une autre typologie de pilotage : celui de la mise en avant de l’information. En effet, les gestionnaires GA/Paie disposent d’une base de connaissance pour les aider à répondre aux demandes des collaborateurs. Aussi, l’enjeu est savoir quelle utilisation est faite de cette base : quels sont les articles les plus vus, quels sont les pics de navigation selon les heures de la journée, les mots clés les plus recherchés,… afin de pouvoir mettre en place, pour les gestionnaires du CSP, les moyens de répondre de la façon la plus efficace et pertinente à leurs clients.
En conclusion, les trois retours d’expérience ont permis d’offrir aux membres du club une vision plus large des problématiques de pilotage de la performance rencontrées au sein des CSP RH. Il faut retenir que le choix des indicateurs de performance s’inscrit toujours dans un contexte particulier et qu’il doit répondre à des enjeux à la fois stratégiques et opérationnels avec une double orientation business/client. L’évolution de ces indicateurs dans le temps résulte généralement d’un processus d’apprentissage de l’organisation qui, une fois les enjeux business – enjeux primordiaux – sécurisés et maîtrisés, s’aventure dans un second temps vers la mise en œuvre d’indicateurs qualitatifs orientés client.
Il faut noter également que la mesure de la performance quantitative et qualitative des CSP et le pilotage de leur activité est facilité grâce à l’existence de différents outils mis en place au sein des CSP :
– Un outil de téléphonie
– Un outil de gestion des demandes
– Un SIRH de qualité
– Un portail RH avec des « libres service » pour les salariés et managers
– Des enquêtes de satisfaction
En effet, sans outils de qualité, il est difficile de mesurer et donc de piloter l’efficacité du CSP. L’entreprise doit donc mettre en place les moyens nécessaires pour suivre, piloter et optimiser les gains de productivité demandés au CSP.
A venir :
Le prochain Club CSP RH sera organisé le 20 juin et abordera le thème suivant : « Le Prélèvement à la Source : anticiper pour mieux maîtriser ».
Jean Christophe Procot, Senior Manager Wavestone spécialiste de la rémunération, s’exprimera sur la mise en place de la retenue à la source et fera un retour d’analyse sur le questionnaire réalisé auprès d’un panel d’entreprises. Un avocat fiscaliste, un éditeur de Paie, et deux membres de notre Club CSP RH feront également part de leurs points de vue et de l’avancée de leurs travaux sur le prélèvement à la source au sein de leur société.
Auteur : Maylïs GUTTON, Sénior Consultante
