Les périodes de crise positionnent les Directions des Ressources Humaines en première ligne et exigent qu’elles fassent à la fois preuve d’agilité pour s’adapter rapidement aux nouvelles réalités et qu’elles repensent leurs priorités à moyen terme et la manière de les décliner dans un nouveau modèle.
En période de crise, la Direction RH doit fondamentalement repenser son offre de services et la manière d’en faire une contribution effective aux nouvelles priorités de l’entreprise.
Travailler sur un nouvel Operating Model
En période de crise, l’organisation, la gouvernance ou encore les modes d’exécution des processus RH redeviennent des périmètres dont on perçoit, quasi intuitivement, qu’ils constituent toujours et encore des gisements potentiels d’efficience opérationnelle.
Les enjeux d’harmonisation et de simplification, les notions de « frugalité » et de « renoncements » s’invitent systématiquement dans les débats.
Notre expérience en témoigne, ces dimensions doivent effectivement être rechallengées de manière cyclique et régulière. Mais pour que les initiatives débouchent sur une amélioration réelle de la performance plusieurs conditions doivent être respectées.
- Raisonner « Out of the box » : certains vous diront avec justesse que « plus de la même chose ne fait que donner la même chose ». En clair, vouloir refaire ce qui a déjà été fait ne permettra pas d’effets significatifs sur la performance. Il faut innover et accepter d’être « en rupture ».
- Raisonner « global » : l’atteinte d’une performance maximale passe par l’ajustement en cohérence des différentes composantes de l’efficience. Organisation, gouvernance, logique managériale, processus, compétences, système d’information … Le nouveau Operationg Model doit intégrer toutes ces dimensions et bien d’autres.
- Remettre au goût du jour « l’analyse de la valeur » : quantifier, mesurer, raisonner quick wins et ROI, autant d’exigences à respecter pour structurer puis piloter les actions et en objectiver les résultats.
Ces quelques exemples illustrent l’importance du champ des potentiels d’optimisation et/ou de remise en cause du modèle RH. Nos interventions permettent d’identifier les leviers à actionner en priorité dans le respect d’un équilibre entre qualité de service et efficience opérationnelle.
Penser optimisation du P&L RH
En parallèle de la réflexion sur l’Operating Model, celle sur le modèle économique RH doit également être engagée et des actions doivent être prises sur le P&L et la structure de coûts de la fonction RH.
Les acteurs RH doivent mesurer de façon méthodique les gains de productivité et mettre en perspective les comparaisons entre les BU, entre les équipes intra – BU, entre les pays qui doivent viser la performance du « best in class » dans une logique de benchmark interne.
En matière de charges (au sens comptable du terme), les composantes de la masse salariale (notamment les charges sociales) doivent être analysées et optimisées. Nous intervenons très régulièrement sur l’optimisation des charges avec des niveaux d’économie très significatifs.
Analyser finement les charges
En France, la limite de l’exercice d’optimisation des ressources démarre là où la sécurisation du dialogue social intra-entreprise est menacée. La crise économique actuelle devrait cependant inciter le législateur à lever certaines contraintes pour assurer le niveau de flexibilité exigé par des circonstances exceptionnelles d’une crise.
La partie Charges est aussi constituée des charges immobilières. Le DRH doit se pencher sur les marges de manœuvre en lien avec le schéma directeur immobilier. Challenger le maintien de location de salles de formation, travailler sur l’impacts du télétravail et les gains potentiels sur les coûts de surface locative peuvent constituer un levier d’optimisation intéressant.
La partie Charges est ensuite constituée des charges liées aux coûts d’exploitation et de maintenance informatique (en direct ou refacturés). Le DRH s’intéressera à rechallenger les contrats fournisseurs, à adopter comme tactique de privilégier à court terme des solutions plus dégradées mais plus économes.
La partie Charges inclut aussi l’achat de prestations intellectuelles. Le DRH doit challenger, renégocier ses contrats fournisseurs : ses conseils juridiques, ses cabinets de chasse, les prestataires de formation (conception/animation).
L’ensemble de ces initiatives autour de la refonte de l’operating model RH et l’optimisation du P&L RH amènent les Directions RH à organiser leurs initiatives dans une démarche projet plus globale de type « New Ways of Working ».
 | —– | Marc GODARD – Manager Pour en savoir plus, vous pouvez le contacter : marc.godard@wavestone.com |
 | Yves SYNOLD – Partner Pour en savoir plus, vous pouvez le contacter : yves.synold@wavestone.com |
