Enjeux de la mise en place d’une politique QVT en 2022, et bien-être au travail – L’interview de Michael Pleskof par le Blog RH – 1ère partie

Avec les événements qui ont récemment chamboulé nos façons de travailler, l’enjeu de la Qualité de Vie au Travail (QVT) est de plus en plus présent en entreprise.

Nous avons donc voulu nous intéresser à la nature de cet enjeu et à sa place dans l’Entreprise de 2022. Retrouvez sans plus attendre l’interview de Michael Pleskof, Manager au sein de la practice People & Change de Wavestone qui nous livrera son opinion au cours de deux épisodes à retrouver cette semaine et la semaine prochaine. 
Si à la fin de votre lecture, vous souhaitez en savoir plus sur le type d’accompagnement proposé par Wavestone sur ce sujet, n’hésitez pas à nous contacter.

Qu’est-ce qui caractérise pour toi un DRH responsable en 2022 ?

MP : « Je pense qu’il faut avant tout se poser la question « Qu’est-ce que l’on entend par action RH Responsable ? ». 

Le premier élément est de placer l’humain d’abord. Cela ne veut pas dire supprimer le process, car ce dernier est important pour que la machine puisse être huilée mais l’erreur serait de vouloir mettre du process pour mettre du process.

La responsabilité d’un DRH est de s’assurer que les actions RH déployées s’appuient sur la culture de l’entreprise pour en permanence conserver un équilibre, une dynamique collective cohérente, ne pas générer trop de cassures, être à l’écoute des problématiques des uns et des autres.

C’est en s’ancrant dans son contexte, que le DRH responsable sera sûr de ne pas rater les vrais sujets, les sujets de préoccupation des femmes et des hommes qui travaillent dans cette entreprise avec leurs spécificités et leur histoire. 

La notion de DRH Responsable est aussi reliée aux activités de RSE, la prévention des RPS, les conditions de travail et la QVT. »

A ton sens, quelle est la place de la QVT dans les organisations ?

MP : « Mon intime conviction, c’est qu’on ne règle pas la question de la QVT par la mise en place d’une organisation dédiée ni de quelques actions. Il faut que la QVT soit culturelle : dans toutes les actions menées par tous les directeurs dans toute la chaîne de valeur de l’entreprise. A mon sens, il faut que chacun soit convaincu que sans bien-être au travail, la performance ne peut s’installer dans la durée. Ce sujet doit donc toucher tous les échelons et être distillé dans toutes les actions.

Si on prend un exemple concret, celui du recrutement et de l’expérience collaborateur, on doit se poser la question : “qu’est-ce qui est bon dans nos pratiques pour le collaborateur et pour l’entreprise ?”

Il faut littéralement que ce sujet soit pris en compte à tous les moments de la vie du collaborateur. »

Comment mettre l’humain d’abord dans des projets de transformation dont la clé d’entrée est très souvent IT ?

MP : « L’approche responsable est parfois incluse dans la nature des projets que l’on accompagne et parfois pas du tout.

Par exemple, il me semble opportun de dire que lorsque l’on accompagne un projet de transformation avec un plan social, de facto on se doit d’être responsable dans notre action en accompagnant le volet juridico-social. Notre objectif est de faire en sorte que cela se passe le mieux possible en sensibilisant en permanence les acteurs, sur l’impact humain et sur le ressenti des différents interlocuteurs, avec une démarche très empathique. On ne peut, à mon sens, pas réussir un accompagnement de plan social sans cette dimension-là. 

Sur des sujets qui sont plus IT, la question clé est celle du ressenti de l’utilisateur et à l’impact des projets sur le quotidien. Selon moi, être responsable dans cette démarche c’est se focaliser sur les problématiques du quotidien, qu’elles soient individuelles et/ou collectives et s’il n’y en a pas, se focaliser sur les besoins.

Quelle est ta vision du bien-être au travail ?

MP : « Je pense que les mœurs changent petit à petit et que la crise sanitaire a accentué cette évolution en favorisant de plus en plus la QVT.

La crainte est que les individus deviennent de plus en plus individualistes, ce qui aurait tendance à noyer le collectif.

Pour éviter cela, la notion de bien être doit être dans toutes les démarches qui sont menées par la fonction RH parce que le bien être est directement relié à la performance.

On m’a demandé un jour « est-ce que tu peux me donner une liste d’actions QVT ? ». Or, une liste d’actions QVT ne veut rien dire, la QVT est beaucoup plus subtile à aborder.

En ce sens, les actions pour favoriser le bien-être peuvent aller de la conciliation de la vie professionnelle avec la vie personnelle, au droit à la déconnexion, à la mise en place par exemple d’un babyfoot pour se détendre ou encore à l’ouverture d’un pressing. Afin que le bien être soit réel et que les impacts sur la performance soient visibles, il me semble nécessaire qu’au-delà de la mise en place de ces gardes fous permettant d’assurer un équilibre, l’entreprise adhère aux actions qu’elle déploie en cohérence avec son histoire et ses pratiques. »

Quels sont, pour toi, les principaux enjeux de la mise en place et de l’actualisation d’une politique QVT ?

MP : « Il faut tout de suite afficher les aspects positifs et stratégiques d’une politique QVT : « A quoi sert une politique QVT ? »

Si on découpe les différents pans RH on voit tout de suite les bienfaits à travers différents exemples :  

Mettre en place une politique QVT, inclusive qui plus est, permet de démontrer proactivement la volonté de l’employeur de s’y atteler, ce qui n’est pas tout à fait neutre car c’est quand même un gage de volonté affichée.

Ceci permet de fluidifier le dialogue social, d’inclure les représentants du personnel en leur donnant un vrai rôle. La plupart d’entre eux sont sur le terrain et sont donc, d’après moi, à même d’accompagner la direction sur ces sujets.

Si l’on regarde les études récentes lorsque l’on demande aux collaborateurs « Qu’est-ce qui est important pour vous dans une entreprise ? », on retrouve la QVT.

Cela permet donc d’attirer les futurs collaborateurs mais aussi de fidéliser et développer le sentiment d’appartenance de ceux qui sont déjà présents dans l’entreprise.

 

La QVT est souvent liée à un effet culturel et aussi de pédagogie c’est-à-dire de réussir à faire le lien entre performance et QVT.

Or, mesurer l’amélioration de la performance proportionnellement au bien être des collaborateurs est quelque chose de complexe que l’on ne fait pas encore bien. 

A mon sens, ce qui pèche aujourd’hui c’est que le management de proximité n’est pas suffisamment acculturé à ce phénomène. Pourtant, ce lien est complètement évident.

Par ailleurs, comme cité précédemment, il me semble nécessaire d’écouter les besoins des collaborateurs afin de favoriser l’estime de soi au travail ; c’est-à-dire permettre au collaborateur de se sentir compétent, important, apprécié.

Actualiser une politique QVT permet de démontrer que l’on est à l’écoute des collaborateurs et que l’on va faire en sorte, autant que faire se peut, de suivre les évolutions de leurs besoins pour adapter la politique.

A noter, nous parlons aujourd’hui de politique QVT et pas de politique de prévention de RPS, ce qui n’est pas tout à fait la même chose même si ces deux politiques sont extrêmement liées. Je fais une parenthèse mais je décorrèle la prévention des RPS au regard de son obligation de moyens et de résultats renforcée, ce qui n’est pas le cas de la QVT qui est non légiférée et qui est une science plus « molle ». »

Pour lire la suite de cette interview, et discuter avec Michael de la manière dont s’inscrit la QVT dans l’écosystème de l’entreprise, rendez-vous la semaine prochaine. En attendant, n’hésitez pas à nous contacter pour toute question.