Depuis la fin janvier 2025, la publication des rapports de durabilité conformes à la CSRD s’accélère, dans un contexte marqué par les propositions d’allègement du reporting dans le cadre du projet de directive Omnibus.
Wavestone a choisi d’analyser en profondeur plus de 20 rapports de durabilité conformes à la CSRD, majoritairement français : données quantitatives et narratives, maturité thématique, place et cohérence de l’état de durabilité dans le rapport de gestion. Ainsi, à titre d’illustration, le rapport de durabilité représente entre 20% et 50% du volume des Documents d’Enregistrement Universels (DEU).
Derrière ces publications, on mesure l’ampleur du travail engagé par les grandes entreprises soumises à la CSRD dès la première année. Elles ont souvent dû lancer simultanément plusieurs chantiers en interne : sensibilisation et engagement des collaborateurs dans la démarche, coordination entre le groupe et ses filiales, revue des politiques de durabilité, fiabilisation des données et évolution des outils de reporting. Un exercice complexe, mené dans des délais souvent courts.
Ce premier exercice a incontestablement permis aux entreprises de poser un état des lieux objectif et structuré autour de leurs enjeux les plus matériels et de prendre conscience des progrès restant à accomplir. Il a en revanche plus rarement conduit à questionner ou repenser en profondeur les modèles d’affaires. Mais les fondations sont bien là pour engager les transformations dans les années à venir.
ESRS 2 : l’occasion de se questionner sur ses enjeux stratégiques
Forme et structure : un révélateur d’appropriation de la directive
Même si la forme n’est pas imposée par la directive, elle est déterminante pour la lisibilité des rapports et donne souvent un bon indice du niveau de maturité des entreprises sur les différents sujets. La majorité d’entre elles adoptent une approche mixte, en suivant le plan de la norme pour les thématiques ESRS 2, environnementales et G1, et une présentation plus libre sur les ESRS sociaux. Un plan qui suit au plus près celui des normes et une mise en forme graphique claire favorisent nettement la compréhension et la comparabilité des rapports. L’ESRS E1 en est un bon exemple : il est généralement plus structuré, quantifié et détaillé, car soutenu par des efforts de longue date et des référentiels solides relatifs au carbone. Il est probable que la montée en maturité sur les autres thématiques permette plus d’harmonisation et de rigueur dans leur traitement.
Le modèle d’affaires : une description complète, mais encore très statique
Le traitement du modèle d’affaires de ces premiers rapports de durabilité reste majoritairement informatif, avec une présentation factuelle des activités, des ressources et de la valeur créée pour les parties prenantes, mais encore peu tournée vers des dynamiques de transformation.
On observe toutefois trois niveaux de maturité :
- De nombreux acteurs n’ont pas encore engagé de transformation visible : ils prennent conscience petit à petit de leurs impacts et dépendances, mais sont encore loin de tirer le fil jusqu’à repenser leur modèle d’affaires ;
- D’autres ont la chance de s’appuyer sur un modèle économique intrinsèquement durable (ex. transports ferroviaires) ;
- Ceux dont le business model est très exposé à des risques de transition, comme les secteurs de l’énergie, de l’automobile ou du BTP, et qui ont engagé leur transformation depuis plusieurs années, savent mieux refléter les dynamiques de transformation à l’œuvre.
Dans la majorité des cas, le modèle d’affaires est repris sous forme d’infographie synthétique et pédagogique, inspirée des rapports de Déclaration de Performance Extra-Financière (DPEF), mais il est situé, sauf rares exceptions, en amont du rapport de durabilité, ce qui limite sa mise en perspective avec les enjeux matériels. À terme, l’intégration dans le rapport pourrait en faire un véritable point d’ancrage stratégique.
Double matérialité : un socle stratégique à faire vivre
Le nombre d’IROs jugés matériels varie fortement selon les entreprises, le plus souvent, pour les entreprises françaises, entre 30 et 80. On constate une nette prédominance des impacts négatifs et des risques, tandis que les opportunités restent peu mises en avant. Cette orientation s’explique en partie par la culture historique du risque ancrée dans les grandes entreprises, qui les pousse à prioriser les menaces dans leur grille d’analyse.
4 ESRS sont systématiquement retenus comme matériels : E1 (Changement climatique), E5 (économie circulaire), S1 (Effectif de l’entreprise) et S2 (Travailleurs de la chaine de valeur). À l’inverse, des thématiques comme la pollution (E2), l’eau (E3), la biodiversité (E4) ou les communautés (S3) sont moins fréquemment retenues, souvent de manière justifiée, mais aussi peut être en raison d’un manque de maturité et de mesures.
Dans les entreprises françaises étudiées, rares sont celles qui ont publié la représentation visuelle de leur matrice de double matérialité, peut être considérée comme trop sensible.
ESRS thématiques : les priorités d’aujourd’hui et les chantiers de demain
Changement climatique (E1) : un reporting climat de plus en plus solide
Dans la quasi-totalité des rapports de durabilité analysés, les entreprises affichent des objectifs climatiques structurés, avec des cibles à court terme à l’horizon 2030 et un objectif Net-Zero d’ici 2050, généralement aligné avec la trajectoire de 1,5°C et validé par l’initiative Science-Based Targets (SBTi). La plupart des entreprises ont cherché à formaliser un plan de transition climatique, sans pourtant qu’il respecte pleinement les exigences de la norme (planification financière, approbation par les organes de direction et de surveillance de l’entreprise…).
Concernant l’adaptation au changement climatique, de nombreuses entreprises ont engagé des études des risques physiques sur leurs actifs et activités, mais beaucoup plus rarement sur leur chaine de valeur. L’analyse des risques de transition est moins clairement abordée ; pour les entreprises qui l’ont faite, elle a été souvent accompagnée d’une évolution du modèle d’affaire.
L’ensemble de ces analyses reste encore trop peu relié à des plans d’actions chiffrés, financés et intégrés à la stratégie. Enfin, la taxonomie verte a joué un rôle utile en préparant les entreprises à une première étape de fléchage des investissements (CAPEX alignés), même s’ils restent encore très centrés sur l’atténuation du changement climatique.
Économie circulaire (E5) : une maturité qui progresse
Parmi les entreprises ayant identifié l’ESRS E5 comme matériel, le niveau de maturité apparaît globalement assez élevé. Les entreprises montrent une meilleure maîtrise des flux sortants que des flux entrants, avec une priorité donnée au recyclage et à la réutilisation. Sous l’impulsion des réglementations et grâce aux données fournies par les prestataires de collecte, le reporting quantifié sur les modes de traitement des déchets est souvent bien structuré.
L’écoconception émerge comme un axe stratégique, notamment lorsqu’elle est perçue comme un levier d’économies autant que de durabilité. Les entreprises s’engagent aussi de plus en plus à mieux cartographier et optimiser les flux entrants (jusqu’aux matières premières), progressant ainsi vers une approche « cycle de vie » complète.
Effectif de l’entreprise (S1) : des thématiques bien établies et de nouveaux défis autour de la rémunération
Au sein de l’ESRS S1, les thématiques abordées en général – conditions de travail, santé/sécurité, diversité/égalité/inclusion- sont des objets classiques du reporting social. Les politiques et actions existent et sont bien décrites. Les politiques Droits humains se développent. Les points de vigilance relèvent plutôt des périmètres couverts (ex. : non-salariés) et de la fixation d’objectifs quantifiés.
Introduit dans l’ESRS S1, le thème du respect d’un salaire décent pour l’ensemble des collaborateurs émerge dans les rapports. Si la plupart des entreprises affirment s’y conformer, les définitions et méthodologies restent encore peu détaillées. En parallèle, la transparence sur les écarts de rémunération (femmes/hommes, employés/dirigeants) s’accélère, et sera soutenue par l’entrée en vigueur en juin 2026 de la directive européenne sur la transparence salariale, qui vise à réduire les écarts entre les sexes et renforcer le droit à l’information des salariés.
Chaîne de valeur et achats responsables (S2) : élargir la vision, mais cibler les efforts
La gestion des impacts et risques liés aux travailleurs dans la chaîne de valeur et son corolaire fréquent, la stratégie d’achats responsables, sont des dimensions encore en développement dans les rapports analysés. Si les secteurs textile et agroalimentaire, plus tôt exposés aux exigences de vigilance dans la chaîne de valeur, apparaissent plus avancés et mieux outillés, la grande majorité des entreprises étudiées se limitent à une analyse des fournisseurs de rang 1, reconnaissant souvent ne pas être parvenues à aller plus loin, faute de temps, de ressources ou d’outils. Certaines expriment leur ambition d’élargir leur cartographie de la chaine de valeur et de renforcer leur maîtrise, sur les maillons ou familles d’achats les plus à risques. Ceci rejoint bien les évolutions proposées par le paquet Omnibus (CSRD, CS3D), à condition d’éviter l’effet de ruissellement des exigences de reporting sur les PME fournisseurs.
Conclusion : la CSRD, un exercice de conformité ou levier de transformation ?
La CSRD vise bien entendu à améliorer la comparabilité des données extra-financières, mais surtout est un programme pluriannuel pour atteindre les objectifs-clés : performance intégrée et transformation du modèle d’affaires.
La CSRD An 1 a pu être vécue comme un exercice réglementaire douloureux, du fait de la nouveauté et de la précision du cadre. A minima, le référentiel des ESRS a permis de partager un vocabulaire et une structure logique commune. La CSRD a permis aussi de remettre à plat et converger sur les IROs de durabilité les plus importants avec le double regard matérialité d’impact et financière. Nombre d’entre elles ont saisi l’opportunité de la CSRD pour rapprocher les fonctions RSE, Finance et Risques, responsabiliser les métiers / entités, professionnaliser le reporting extra-financier et montrer l’étendue du chemin restant à parcourir, et notamment :
- Préciser les ressources allouées aux plans de transition et construire les feuilles de route sur l’adaptation au changement climatique ;
- Structurer les mesures et approches sur la gestion et préservation des ressources naturelles (eau, pollution, biodiversité et économie circulaire) ;
- Elargir la vision de la chaine de valeur, en lien étroit avec le Devoir de vigilance, ainsi que les critères et leviers des Achats Responsables ;
- Harmoniser et opérationnaliser les politiques RH afin de s’assurer qu’elles couvrent toutes les entités et populations visées, et qu’elles soient assorties d’objectifs et de résultats mesurables et mesurés.
Wavestone reste disponible pour vous présenter plus en détail les enseignements de ce benchmark, partager nos retours d’expérience et vous accompagner sur ces axes d’amélioration ou plus globalement, dans la gouvernance, l’organisation, l’outillage de vos projets de transformation durable.
