Nous avions abordé dans une première partie les risques inhérents à la non prise en compte du thème de la qualité de vie (QVT) au travail par les organisations, notamment au travers de l’évolution de la jurisprudence sur le sujet et de la montée en puissance des CHSCT sur le sujet. (pour en savoir plus: http://leblogrh.net/2013/11/06/la-qualite-de-vie-au-travail-rps-une-prevention-au-service-de-la-performance/) De la même manière, nous soulignions le lien entre prise en compte de la QVT et performance de l’organisation.
Tout projet de transformation …
Cette double considération (juridique et économique) prévaut à une maille individuelle et surtout collective. Elle impacte l’ensemble des projets de transformations des organisations. La nature de ces projets peut avoir un lien direct, presque « naturel » avec la prise en compte de la QVT, par exemple une fermeture totale ou partielle de site, un déménagement, une délocalisation, une externalisation, l’implémentation de nouveaux métiers, aux restructurations et post-restructurations, aux réorganisations etc…
Cependant, d’autres projets de transformation dont le lien semble moins évident, à la bordure du thème de la QVT, sont tous aussi impactants. Pensons par exemple au changement de business/operating model, aux fusions, à la mise en place de CSP, à l’implémentation d’un SI / ERP, etc… La prise en compte des évolutions de la charge de travail, du poste de travail et de la QVT sont souvent réduits à la portion congrue lors de ces projets de transformations.
… a un impact sur la dimension du poste de travail et la QVT
Or, l’ensemble de ces projets de transformations entraîne des risques organisationnels avec une influence directe sur la QVT ou les RPS via la modification du poste de travail. L’évolution des modes managériaux, la réorganisation des tâches et des postes de travail, la taylorisation des actes de gestions et travail répétitif au sein des CSP, un environnement contact client difficile, etc… la liste des risques organisationnels est longue.
Ces projets de transformations (avec ou sans impact direct sur les effectifs) viennent bouleverser l’organisation du travail existante et peuvent entraîner un sentiment d’insécurité des salariés pendant la période de transition (baisse de productivité, surcharge de travail) entre l’organisation existante et l’organisation cible, voire un rejet ou une résistance (de l’organisation, du projet, des technologies …).
Quelques pistes à explorer :
Les organisations sont-elles condamnées à subir un dialogue social de plus en plus féroce dont l’issue s’avère actuellement très favorable aux salariés ? La provision du risque est-elle le seul levier économique à activer ? Quelques solutions très pragmatiques existent :
- La formation et la sensibilisation de la ligne managériale, véritable vecteur et courroie des projets de transformations,
- La mise en place de cellule ou d’une ligne d’écoute à destination des salariés,
- La mesure de la QVT avant et après le projet, via la mise en place d’indicateurs (baromètre, par service/structure)
- L’élaboration d’un volet QVT lors de l’entretien annuel (temps de trajet/repos, télétravail, satisfaction…)
- L’animation d’espaces d’expression des salariés et le développement du sentiment d’écoute,
- La négociation d’un accord de méthode CHSCT sur l’évaluation des risques,
- (…)
Ces pistes, et bien d’autres encore, ne sont pas des mesures singulières et isolées. Elles doivent être pensées et articulées comme un tout au sein du projet de transformation, en amont, pendant et en aval. Elles doivent prendre en compte la spécificité du projet … et de l’organisation.
Auteurs : Rémy Pruniaux, Senior consultant, RH – Management et Claude Bodeau, Associé, RH – Management
Le fatalisme n’est effectivement pas de mise en matière de RPS. Je souhaite revenir sur votre proposition de mise en place d’une cellule d’écoute. Il s’agit en effet d’un maillon important et efficace, ceci à partir du moment où l’on a bien défini son objet et son mode d’action:
– soit il s’agit d’une cellule psychologique qui traitera les problèmes de type burn-out ou dépression sans action possible sur la source des difficultés soulevées,
– soit il s’agit d’une cellule qui contribuera à recueillir les difficultés et réfléchir aux remèdes possibles (ou à défaut, effectuer un reporting auprès des personnes compétentes). Dans ce cas, cette cellule doit avoir une action visible, transparente, car à défaut, une frustration pourrait en résulter.
En cas de conflits, fréquents dans les périodes de transformations, cette cellule gagnera en performance si elle s’adjoint les services d’un médiateur professionnel afin de remédier aux blocages générés par ces conflits. Car ce ne sont pas les facteurs techniques (changement de SI, fusion, externalisation) qui bloquent les relations humaines, ce sont les humains eux-mêmes. Ils doivent donc être accompagnés par un professionnel en la matière pour sortir de leur impasse relationnelle.