Le manager public affronte aujourd’hui de nombreuses injonctions contradictoires. Il doit s’adapter au mouvement continu des réformes et aux contraintes budgétaires, tout en faisant face aux exigences de qualité et d’efficacité des services. Il doit également faire vivre de nouveaux modes de relations vis-à-vis des usagers, dans un environnement numérique en constante évolution, qu’illustrent des concepts tels que l’Etat plate-forme ou l’Open Gouv.
Dans ce contexte, l’innovation managériale constitue un levier pour réinventer le service public, permettant au manager de concilier différentes contraintes. L’objectif de cet article est ainsi de voir comment l’innovation managériale peut contribuer à la modernisation de l’action publique et répondre aux évolutions sociétales fortes, tout en donnant aux managers les clefs pour trouver leur place dans les services publics de demain.
L’innovation managériale peut contribuer à la modernisation de l’action publique avec un ancrage fort dans les piliers du service public : égalité, continuité et adaptabilité[1]
Les réformes du cadre législatif et réglementaire s’enchainent à un rythme soutenu. Une enquête réalisée en 2013[2] montre même que les transformations intervenant dans la fonction publique d’Etat sont plus intenses et fréquentes que dans le secteur privé. Or, ces réorganisations peuvent créer une souffrance chez des encadrants percevant un empilement de couches hiérarchiques. Pour réussir ces transformations, il est donc crucial de développer l’agilité des managers, afin de leur permettre d’accompagner le mouvement de ces transformations successives. Des méthodes de management agile permettraient donc d’améliorer non seulement les modes de fonctionnements du management public mais aussi la qualité de vie au travail des managers confrontés au changement.
Dans ce contexte, l’innovation managériale peut constituer un nouveau paradigme d’organisation dans lequel l’Etat développe des logiques « plus partenariales que régaliennes [3]». S’il existe une réticence des institutions à ce modèle liée à une aversion au risque, introduire l’innovation dans le management, et, de manière plus globale, dans les modes de travail de la fonction publique, constitue dans une certaine mesure un retour aux piliers du service public que sont l’égalité, la continuité et l’adaptabilité. On retrouve en effet dans cette logique une prise en compte de l’ensemble des parties prenantes, qui vont du citoyen usager au directeur d’organisation publique, en passant par l’ensemble des agents, ou encore les entreprises parapubliques et privées, et ce, à tous les échelons de décision. Il s’agit de capitaliser sur une innovation collaborative permettant d’associer, dans une approche multi-dimensionnelle, différentes visions (usagers, gestionnaires, politiques, agents, médias, privé) pour faire émerger des solutions novatrices en interne et en externe.
Cette logique conduit ainsi le secteur public à réinterroger la notion de performance purement quantitative au profit d’une performance plus globale, qualitative et durable, en phase avec les attentes des usagers et des agents.
Les évolutions sociétales nécessitent une redéfinition du service public
Les évolutions liées à la révolution numérique ont transformé les attentes des usagers et agents, ainsi que les relations entre citoyens et administration. Les nouveaux modes de communication contribuent ainsi à métamorphoser l’environnement public : les citoyens tendent à devenir parties prenantes de la construction des politiques publiques, notamment grâce au développement d’outils numériques Civic tech[4]. La modernisation rapide du privé à ces modes de communication a également contribué à faire des usagers des « consommateurs » de l’offre publique avec de nouvelles exigences (instantanéité de la communication et de la réponse) et fait évoluer leurs relations aux agents publics.
Ce contexte de forte sollicitation des agents pousse ces derniers à exprimer de nouveaux besoins : ils réclament par exemple davantage d’être associés aux décisions de leurs encadrants et souhaitent une révision du rôle des managers dont les prérogatives doivent permettre de faciliter la communication et partager l’information. Les agents privilégient également une meilleure prise en compte de leurs savoir-faire et de leurs compétences. Ces attentes se combinent avec une approche émergeante depuis une dizaine d’année, prônant l’agilité, le télétravail, le bonheur au travail et la modernisation des outils. Ces « New Ways of Working » (ou NWoW) postulent en effet que « le collaborateur qui peut choisir quand, où et comment travailler (anywhere, anytime) est un collaborateur plus heureux et plus motivé, contribuant au développement de son organisation [5]». De la part du management, cette nouvelle exigence suppose un apprentissage et des compétences de gestion des relations de long terme étant donné l’accent mis sur la délibération et la construction conjointe de la valeur publique. Les managers évoluent d’un rôle « d’opérationnels » à celui de « facilitateurs », en passant d’une fonction d’exécutant qui fait respecter les procédures et qui aide à définir et rencontrer les cibles convenues de performance, à un rôle actif dans le pilotage des réseaux de travail et de maintien des capacités du système.
Ce changement de rôle et de valeurs se retrouve représenté dans le tableau ci-dessous.
Tableau issu de l’article de S. Younsi et S. Bernard,
L’innovation managériale dans le secteur public : un nouveau paradigme à l’heure de l’agilité,
paru dans la revue du gestionnaire public – n°2 Mai 2018
Les initiatives innovantes et émergentes en cours affrontent le défi de leur pérennité
Comme nous l’avons souligné, des initiatives innovantes sont déjà lancées dans de nombreuses administrations. Elles cherchent ainsi à répondre aux quatre principes clés de l’innovation managériale qui sont :
- Confiance et responsabilisation: définir de grandes actions, responsabiliser de petites équipes autonomes et lâcher prise pour créer les conditions de la confiance
- Décloisonnement et intelligence collective: privilégier les relations directes, décloisonner les services, et associer les agents, l’encadrement de proximité et l’équipe de direction à l’élaboration de projets innovants
- Adhésion culturelle et management par le sens du travail: investir sur la compréhension, l’adhésion à la vision et donner du sens aux actions entreprises
- Apprentissage en continu: opter pour une logique de test and learn, d’expérimentation avant généralisation, et une culture du feedback régulier
Quelques exemples concrets :
- Laboratoire numérique du Grand Lyon : une démarche de co-construction par des ateliers permettant une forte adhésion culturelle à un projet. Dans le but d’interroger l’offre de services proposée aux usagers, une démarche de sept ateliers a été lancée, avec pour but la délibération et la convergence des équipes du laboratoires numérique sur une vision commune des enjeux et des scenarios de positionnement. Placés sous le signe de la co-construction stratégique et managériale, ils ont permis d’impulser et d’encourager les méthodes participatives et contributives au profit de l’intérêt général du territoire
- Ministère de la justice : au-delà de la transformation numérique, un enjeu de mobilisation en amont qui anticipe les changements à venir. Dans le cadre du chantier « transformation numérique » lancée par la ministre de la Justice, une consultation publique, des auditions et des comités de travail ont été réalisés. Dans ce mouvement, les écoles de justice (greffes, magistrature, administration pénitentiaire, protection judiciaire de la jeunesse) ont toutes été associées pour contribuer aux réflexions sur les apports du numérique à la justice (Intelligence artificielle, justice prédictive etc.) et pour soumettre des propositions concrètes innovantes
- Coaching et e-assessment pour les hauts fonctionnaires : des outils innovants au service de la prise de conscience individuelle. Pour améliorer la modernisation de l’Etat, certaines administrations ont lancé des programmes de coaching destinés aux cadres dirigeants à des moments charnières de leur carrière. Pour accompagner ces missions de coaching, un dispositif innovant a vu le jour : l’e-assessment. Il s’agit d’une version 4.0 des centres d’évaluation (des années 80-90), en plus fiable et plus économique. L’e-assessment consiste en un questionnaire en ligne de 15-20 minutes qui génère une séance de restitution individuelle pour chaque cadre évalué et amène à proposer un plan de développement managérial personnalisé et sur-mesure, en fonction des attentes du manager et son profil. Il permet également plusieurs mises en situation présentielles : un jeu de rôles observé par des coachs complété par des outils en ligne psychométriques de personnalité qui mesurent la posture du management.
Ces exemples d’expérimentations réussies constituent les prémices d’un changement et d’un renouvellement des pratiques managériales dans le secteur public. Leur généralisation et leur viabilité dans le temps constituent ainsi le prochain défi. Pour réinventer en profondeur le service public, dans un contexte de renouvellement de générations, l’innovation managériale apparait donc comme un outil clef, permettant au manager de trouver un nouvel équilibre qui favorise l’engagement de tous les acteurs et garantit l’efficacité et la qualité du service public.
[1] Le principe de fonctionnement dit d’adaptabilité est un corollaire du principe de continuité, il s’agit d’assurer un service continue dans le temps, en tenant compte des évolutions de la société
https://www.vie-publique.fr/fiches/20223-la-notion-de-service-public
[2] M. Bigi, N. Greenan, S. Hamon-Cholet, J. Lanfranchi (2013), Qualité de vie au travail : secteurs public et privé face aux changements organisationnels : Cee-recherche.fr
[3] A. Bartoli, H. Chomienne (2015), Le développement du management dans les services publics : évolution ou révolution ? : Informations sociales 2011/5 (n° 167), 24-35.
[4] J. Dubuc et R. Varini (2017), Réinventer le dialogue citoyen : enjeux et apports de la Civic tech : RGP 2017, 23-28
[5] G. Jemine (2016), Le New Way of Working. Discours, dispositifs et pratiques d’un processus de changement organisationnel : Sociologies pratiques, 32 (2), 107-108
Les rédacteurs :
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Sabrina YOUNSI YUTH – Senior Manager Pour en savoir plus, vous pouvez la contacter à : sabrina.younsiyuth@wavestone.com
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