Dans le contexte actuel de crise prolongée que nous connaissons ou peut être plus probablement de transformation fondamentale de notre modèle économique et social, les activités qui touchent à la gestion des ressources humaines se retrouvent en première ligne. En effet, la réduction des moyens (gel des embauches et non remplacement des départs), l’incertitude sur l’intérêt des mobilités, les rémunérations globales en baisse, l’impacts des opérations de mutualisation ou d’externalisation et bien d’autres initiatives directement génèrent de l’incertitude et parfois de l’angoisse au sein du « corps social » des entreprises.
Dans ce contexte, la fonction RH se retrouve dans un rôle qui n’est défini dans aucun ouvrage RH….celui de pompier contraint de focaliser son action sur la résolution de problèmes immédiats plutôt qu’en capacité de mener des réflexions orientées « sortie de la crise ».
Même si la prospective devient un exercice compliqué compte tenu des incertitudes du contexte, même si les DRH doivent en priorité éteindre des feux, notre équipe reste convaincue que la définition d’une “stratégie RH” est plus pertinente que jamais.
Pour les responsables RH, la crise actuelle nécessite de relever deux défis majeurs:
– S’adapter aux réalités économiques et sociales
- Le contexte économique et social difficile exige d’adapter le business model de l’entreprise qui se retrouve sous fortes contraintes et incertitudes,
- Le «HR model » des entreprises n’a pas d’autres choix que d’évoluer et de s’adapter dans une logique d’extrême agilité/réactivité tout en maintenant ses fondamentaux pour que managers et salariés ne perdent pas tous leurs repères,
- Dans cette situation, la cohérence de l’action de la ligne managériale et le maintien de la motivation de salariés demeurent des conditions clés pour garantir les nécessaires transformations,
- C’est bien la capacité à concilier des facteurs exogènes, des contraintes multiples avec une réelle ambition RH qui est attendue des responsables RH.
– Promouvoir l’innovation RH et l’intelligence collective
- La nécessité de monter en gamme et de développer l’innovation en tant que remède anti-crise renforce l’importance des compétences clés et de la fidélisation des talents. Au moment où un tiers des salariés en France pensent à quitter leur entreprise, la gestion du « capital humain » est l’une des clés pour préparer le rebond,
- L’attractivité, la mobilité et l’employabilité doivent être repensées dans un contexte de vieillissement démographique et de faible capacité à recruter,
- En termes de déroulement des carrières, la mobilité entre BU doit se substituer davantage à « l’ascenseur » recrutement. L’identification de métiers stratégiques ou sous tension nécessite d’organiser les remplacements et le transfert de compétences.
- Enfin, les levier offerts par la digitalisation constituent une opportunité majeure pour les responsables RH et doivent être pleinement exploités.
Répondre à ces deux défis, mettre en œuvre toutes les actions qui permettront à un DRH de démontrer que même au milieu de fortes perturbations il sait gérer le quotidien et préparer l’avenir, nécessite un exercice de structuration, de clarification, de sens.
C’est bien en formalisant une véritable stratégie RH que le DRH va donner du sens à son action et à celle de ses collaborateurs. Elle va notamment permettre de :
- Clarifier le lien entre stratégie business globale et priorité RH,
- Partager avec les membres des instances exécutives (comex, codir,…) une véritable ambition RH orientée résultats et apport de valeur,
- Structurer l’action RH et « embarquer » la ligne managériale RH
Et ainsi :
– Contribuer à préserver les avantages concurrentiels essentiels pour le rebond post-crise :
-
les compétences clés (techniques, commerciaux, …),
- les talents identifiés et gérés en fonction d’objectifs stratégiques,
- la capacité d’innovation et de prise d’initiative par rapport à l’écosystème.
– Mobiliser et fédérer le management et maintenir un niveau élevé de motivation individuelle et collective par:
- la communication sur des priorités claires et partagées,
- la formulation d’actions spécifiques de cohésion de la ligne managériale,
- l’introduction de nouvelles approches de renforcement des dynamiques collective.
– Adapter l’organisation du travail dans une optique d’hyper efficience.
Auteurs : Yves Synold, Associé, RH – Management, Erling Jensen, Manager, RH – Management
