La notion de performance, si consubstantielle au secteur privé et en première approche très éloignée du référentiel des agents publics, modifie en réalité en profondeur le management au sein des institutions publiques. La crise sanitaire et ses conséquences en matière de télétravail et de management à distance l’éclairent d’un jour nouveau en contraignant encore davantage les encadrants à la définir de manière précise et irréfutable aux yeux de ceux qu’ils encadrent. Mesurer la performance de ses collaborateurs c’est, dans le contexte actuel, mesurer sa propre performance de manager.
La performance, une notion qui s’applique dès 2006 à la gestion des crédits budgétaires
Depuis 2006, la LOLF (Loi Organique des Lois de Finances) a modifié en profondeur les modes de gestion de l’État en passant d’une logique de moyens à une logique de résultats, imposant une présentation des crédits selon une nouvelle nomenclature faisant référence à la finalité des dépenses, et des règles de gestion donnant une très grande liberté aux gestionnaires.
Pour chaque programme budgétaire, un projet annuel de performance définit des objectifs, dont la réalisation est mesurée par des indicateurs. À l’issue de l’exercice, le rapport annuel de performance mentionne les résultats. Ces documents sont annexés au projet de loi de finances de l’année, comme au projet de loi de règlement, et servent de base au travail de contrôle du Parlement. Avec l’aide de la Cour des comptes, les parlementaires sont désormais en mesure de vérifier la formulation des stratégies, la pertinence des objectifs au regard de l’attente des citoyens, des usagers et des contribuables et de constater l’évolution des indicateurs.
Pour autant, la performance individuelle des agents de l’Etat reste un sujet délicat, qui progresse lentement
Aujourd’hui, la fonction publique représente un actif sur quatre en France. Les agents de la fonction publique sont une large majorité à s’impliquer pleinement dans leur travail et vouloir proposer un service de qualité. Néanmoins, le manque de différenciation entre les performances individuelles de chacun des agents peut les freiner à s’investir davantage.
Dans cette optique, l’instauration dans les administrations centrales ministérielles et les collectivités territoriales d’une rémunération liée au mérite individuel, pendant de la part variable de la rémunération dans le secteur privé, évoquée dès le début des années 2000 mais réellement mise en œuvre qu’en 2018 avec l’instauration du RIFSEEP (Régime Indemnitaire tenant compte des Fonctions, des Sujétions, de l’Expertise et de l’Engagement Professionnel qui remplace la plupart des primes et indemnités existantes) est un levier essentiel permettant d’améliorer la qualité du service proposé. En privilégiant les fonctions exercées par un agent, et non son grade, ce régime indemnitaire fonde désormais une part de la rémunération des fonctionnaires et des contractuels à partir de leurs résultats professionnels et des résultats collectifs du service.
Ainsi, les agents les plus engagés et les plus performants, bénéficient-ils théoriquement d’une différentiation d’appréciation de leur travail, aussi bien au niveau individuel que collectif.
Mais dans l’application, le chemin vers une véritable mesure de l’engagement professionnel des agents est pavé d’embûches, et fait l’objet de multiples discussions au sein des administrations et avec les syndicats.
Ainsi, prenons l’exemple d’un proviseur d’établissement scolaire. Il n’est en aucun cas le supérieur hiérarchique des professeurs exerçant dans son établissement. Le « manager » direct des professeurs est l’inspecteur académique. Bien souvent, ce dernier, compte tenu du nombre d’établissements dont il a la charge, passe une à deux fois par an dans chaque établissement. Comment dans ces conditions évaluer objectivement la performance individuelle des professeurs ? Comment peut-il ensuite les accompagner pour les faire progresser ?
Par ailleurs, les agents du secteur public sont pour la plupart très attachés aux valeurs traditionnelles du « Service Public » comme la légalité, l’efficacité, l’adaptabilité, la continuité, la probité et l’exemplarité. Certains peuvent considérer l’instauration de l’évaluation de leur engagement professionnel comme un doute mis sur leur attachement à ces valeurs.
La crise sanitaire : un contexte favorable que les managers doivent utiliser pour interroger les fondements de la performance individuelle des agents
Les grandes réformes structurelles des années 2000 en matière d’organisation des territoires, en mutualisant ou regroupant plusieurs échelons administratifs au sein de grands ensembles (OCPI, Grandes régions), avaient déjà conduit à développer le travail à distance tout en posant la question clé du management dans ce type de contexte. De même, les efforts faits par ailleurs en matière d’innovation et de simplification dans le cadre de la Transformation publique ont conduit depuis le début des années 2010 à la diffusion à grande échelle d’outils numériques facilitant le travail à distance.
Au-delà de ces évolutions voulues et assumées, la crise sanitaire constitue un accélérateur incontestable des pratiques de travail à distance, dans le cadre ou non du dispositif réglementaire du télétravail. En effet, même si les spécificités du Service public (permanence, continuité, proximité avec les citoyens) ont conduit les administrations, notamment régaliennes, à limiter le recours au télétravail, il n’en reste pas moins que les activités en « distanciel » ont nettement progressé pour un certain nombre de métiers et d’emplois pendant et après le confinement.
Dans ces conditions, nombre de managers peuvent se retrouver aujourd’hui dans la situation, à l’instar de nos inspecteurs d’académie de l’exemple supra, de se sentir démunis pour apprécier l’engagement de leurs agents.
Plutôt que d’en considérer les inconvénients, faisons de cette crise une opportunité pour réinterroger les pratiques managériales en matière d’évaluation de la performance. Elle conduit les managers à davantage d’exemplarité en matière de pratiques managériales. Dans un certain sens, c’est parce que le manager aura su adapter ses pratiques managériales au contexte du distanciel qu’il sera en mesure de mesurer la performance de ses collaborateurs.
Faire du manager le moteur de l’engagement individuel et collectif autour de la performance
Le manager est au cœur du management de la performance car c’est à lui d’interpréter les objectifs stratégiques de l’administration dans laquelle il sert pour les décliner en objectifs opérationnels. Pour cela, il dispose du contrat d’objectifs fixé par la LOLF (voir supra), décliné pour le programme budgétaire dont il dépend en « actions », dont certaines sont directement au cœur des missions collectives de l’entité dont il dépend.
Cette réflexion devra être menée au niveau collectif et individuel pour chacun des collaborateurs de son équipe. C’est la Vision, ou le « Pourquoi » de l’action collective de son équipe, qu’il devra périodiquement rappeler à ses collaborateurs.
Moteur dans le management de la performance au quotidien, le manager devra ensuite s’assurer d’embarquer ses collaborateurs dans cette stratégie en leur faisant prendre conscience du rôle qu’ils peuvent y jouer en tant qu’équipe et également à titre individuel.
Cette étape, génératrice de Sens et de Motivation, est d’autant plus importante dans un contexte de travail à distance, que l’éloignement physique comme le risque de mélange des genres entre vie professionnelle/vie personnelle peuvent être source d’une perte de repères et d’un effacement progressif de la perception de leur « Raison d’Etre » chez les collaborateurs.
Par exemple, dans une administration prioritairement engagée dans la qualité d’un service public délivré aux citoyens, la déclinaison en objectifs opérationnels d’une équipe en « front » pourrait être la suivante :
- A l’échelle collective : atteindre un taux de satisfaction de 90% dans le cadre des enquêtes menées auprès des citoyens,
- A l’échelle individuelle : apporter une réponse fiable à chaque demande dans les délais fixés en s’assurant que le citoyen se sente reconnu et écouté.
L’un des principaux enjeux du manager dans un contexte de travail à distance sera de parvenir à établir un engagement motivant avec chacun tout en conservant une cohérence d’ensemble. De cette façon, il pourra s’assurer de la performance collective et individuelle, indépendamment des modalités de travail de chacun (présentiel ou distanciel).
Le manager devra ensuite piloter l’activité et s’assurer régulièrement que les actions donneront les résultats attendus, en lien avec les objectifs opérationnels fixés. A noter que l’extension du travail à distance nécessite de remettre régulièrement en perspective les avancées de l’équipe (partage et mise à jour commune des indicateurs de pilotage par exemple).
En résumé, les actions visant une “performance collective” s’inscrivent dans trois axes : l’organisation de l’équipe, son pilotage et son animation au quotidien.
Dans la mesure où la performance collective repose entre autres sur la performance et l’engagement individuels, il devra également s’assurer de faire progresser ses collaborateurs avec des objectifs personnalisés et un accompagnement différencié adapté à chacun.
Il ressort comme une évidence que la performance dans les organisations publiques est avant tout une affaire de culture managériale. La Direction Interministérielle de la la Transformation Publique (DITP) l’a d’ailleurs bien compris en éditant en février 2019 un recueil des bonnes pratiques (Transformation managériale : vers un modèle d’organisation plus ouvert) visant à fonder la performance sur une nouvelle organisation du travail (décloisement, mise en réseau des collaborateurs), le développement de l’innovation managériale favorisant la confiance, le partage des objectifs, la prise d’initiative et l’intelligence collective, et l’amélioration du bien-être au travail (aménagement des espaces de travail, équilibre vie professionnelle/vie privée…).
Pour autant, ce nouveau « Pacte managérial » ne se concrétisera que si le manager, au-delà des enjeux du suivi opérationnel de l’activité, parvient à fédérer autour d’une « vision d’entreprise » qui motive, et à faire vivre les conditions de cet engagement autour d’un sens partagé.
 | —— | Philippe GOT – Senior Business Advisor |
