Une meilleure représentation des femmes aux postes de direction : quels atouts ?

Imposer des quotas pour améliorer la représentation des femmes aux postes de direction : bonne ou mauvaise pratique ? 

La dernière loi du 24 décembre 2021, loi Rixain, vise à imposer des quotas de 40% de femmes dans les postes de direction d’ici 2030.  

Cette nouvelle législation vient compléter la loi Copé Zimmermann du 27 janvier 2011 obligeant les entreprises à nommer a minima 40% de femmes au sein des conseils d’administration et de surveillance.  

Cette loi intervient dans une période où la place des femmes à des postes de management reste insatisfaisante. Julie Dang Tran, directrice générale de Manutan France, dans une interview en avril 2021 au journal Strategies estime que « les femmes n’ont pas la place qu’elles méritent dans les entreprises ».  

En effet, il existe encore un véritable plafond de verre ce qui signifie qu’à partir d’un certain niveau hiérarchique les femmes sont encore sous représentées et quand bien même elles seraient présentes c’est davantage à des postes de direction administrative ou lié aux ressources humaines mais rarement à des postes de direction générale.  

A ce jour, il manque encore 280 femmes dans les Comex pour les entreprises du SBF120 ; on peut donc espérer des changements sensibles grâce à la toute nouvelle loi Rixain.   

On peut cependant s’interroger sur la pertinence de la mise en place de ce type de loi. En effet, elles peuvent créer un effet pervers en insinuant qu’il faudrait des quotas car les femmes ne seraient pas suffisamment compétentes. 

A titre d’exemple, en février dernier, un grand groupe des assurances se félicitait d’avoir atteint la parité stricte au sein de son comité exécutif. N’est-il pas presque « dommage » de devoir s’en féliciter alors même que cela devrait être « normal ». Cette pratique des quotas laisse planer le doute sur l’aptitude des femmes : sont-elles là pour leurs compétences ou pour atteindre ces fameux « quotas » ? 

Cette représentation des femmes à des postes de direction, est pourtant un enjeu d’égalité mais aussi de compétitivité. 

L’intelligence émotionnelle : un atout clé dans le management et dans la gestion de crise  

Historiquement, le monde de l’entreprise repose sur des valeurs attribuées au masculin, comme le charisme, l’autorité ou la capacité à imposer une vision, rappelle Patrick Scharnitzky, docteur en psychologie sociale.  

Mais il faut de tout urgence sortir de ces dualités selon lesquelles les hommes incarnent les « hard skills » et les femmes davantage les « soft skills » : Les compétences n’ont pas de genre ! 

Ces valeurs de masculinisme ne semblent d’ailleurs aujourd’hui plus suffisantes pour s’imposer comme manager en ces temps de crise. Isabelle Barth, chercheuse et professeur des universités en science de gestion, indique que « L’heure est à la compétence à deux facettes, à la fois technique et comportementale. La crise actuelle et l’évolution du monde du travail réclament des postures managériales qui ne soient plus seulement de l’ordre de la conquête, mais surtout de la construction de la confiance. Et les femmes les incarnent plus facilement ». 

A titre d’exemple, il est intéressant de noter que, pendant la crise du Covid, les femmes dirigeantes de Nouvelle-Zélande, Allemagne, Finlande et Norvège ont globalement très bien géré la crise du COVID. Elles ont fait preuve d’adaptabilité. Notamment en adoptant des mesures rapides de confinement, et en misant sur une excellente communication auprès de leur population sur les enjeux de la pandémie et la nécessité de se serrer les coudes.  

Ce sont ces qualités notamment d’intelligence émotionnelle que les femmes incarnent davantage et qui se révèlent être des atouts essentiels et décisifs lors de la gestion de crise notamment.  

Enfin, ces qualités s’additionnent très souvent à une ultraqualification comme le souligne Marie Donzel, directrice associée d’AlterNego dans le magazine Management en mars 2021 : « Les femmes ont bien en tête qu’elles ne sont pas d’emblée considérées comme légitimes. Elles sont encore trop souvent attendues au tournant et s’affirment donc par une ultraqualification. »   

Au-delà du genre donc, souvent conditionné dès le plus jeune âge par l’éducation et la société, c’est bien la diversité des profils et des compétences qui apportent de véritable bienfaits et complémentarités. 

Wavestone mise sur une diversité des profils allant au-delà du genre 

Wavestone est une entreprise qui est convaincue que la diversité est un élément clé dans la réussite de l’entreprise et dans le bien-être des collaborateurs.   

Les enjeux RSE sont donc intégrés directement dans les enjeux stratégiques de Wavestone, et l’un des piliers de l’engagement RSE est d’agir pour la diversité et créer un environnement de travail inclusif où chacun est libre d’être soi-même. 

Cela passe notamment par un recrutement responsable, mais aussi par différentes initiatives à l’instar de formations à distance, ou encore des représentations en partenariat avec la société Co-théâtre pour sensibiliser au sexisme ordinaire.  

L’objectif n’est pas forcément d’atteindre à tout prix la parité stricte mais plutôt de réussir à garder les talents le plus longtemps possible et à garder la même représentativité d’un grade à l’autre. 

Pour atteindre cet objectif, Wavestone met en place des processus d’accompagnement pour que les femmes se sentent soutenues pendant leur carrière. Cela passe par exemple par des ateliers et conférences sur la parentalité. 

Également, des collaborateurs et collaboratrices volontaires et engagées ont créé le réseau de Diversité et d’Inclusion « Wavestone For All » afin de mettre en place des actions permettant un environnement inclusif pour toutes et tous (ateliers de sensibilisation à la D&I, baromètre anti-racisme, communauté LGBT+, etc.). 

Pour en savoir plus : aurelie.jauneau@wavestone.com