Cédric Baecher, Partner au sein de Wavestone, nous offre un éclairage unique sur la transformation durable dans une série publiée dans le magazine REFLETS. Cette série est structurée autour de dix défis clés, reflétant les réalités concrètes rencontrées par les décideurs et acteurs. Ces articles offrant une lecture essentielle et des réflexions profondes sur des enjeux cruciaux pour notre époque.
Article publié dans le magazine REFLETS (communauté ESSEC Alumni) N°150, décembre 2023.
Dans le premier article de cette série, nous introduisions un cadre de lecture de la transformation durable, articulé autour de 10 défis inspirés de situations réelles, rencontrées sur le terrain au contact de décideurs et d’acteurs. Pour poursuivre cette réflexion, nous poursuivons une série de chroniques thématiques approfondissant chacun des 10 enjeux : culture, complexité, incertitude, polémique, performance, données, pouvoir, narratif, massification, leadership.
Pour chaque chronique, nous convions un ou plusieurs grand(s) témoin(s), invité(s) à partager idées et éclairages, à la lumière de leur propre sensibilité et de expérience.
Merci à Patrice Geoffron (économiste, professeur à l’Université Université Paris Dauphine- PSL, Directeur du Centre de Géopolitique de l’Energie et des Matières Premières et administrateur du Conseil Français de l’Energie) et Hubert JOSEPH-ANTOINE (Directeur de la stratégie du Groupe Transdev et Président du Laboratoire de la Mobilité inclusive) d’avoir apporté leurs contributions à cette quatrième chronique.
La transformation durable est polémique par nature
Le monde dans lequel nous vivons est entré dans un processus de transformation violente, appelé à durer et qui se traduit par la juxtaposition de nombreux systèmes sous tension. Alors qu’en un peu plus de deux siècles, le PIB mondial a été multiplié par 100 [1] (atteignant aujourd’hui 100 000 milliards de dollars, selon la Banque Mondiale), un ensemble de crises environnementales, socioéconomiques et géopolitiques nous imposent de changer brutalement de modèle, à un rythme inédit dans l’histoire.
Vu l’ampleur des défis (par exemple, réduire d’ici 2030 les émissions de gaz à effet de serre dans la même proportion que ce qui a été accompli depuis 30 ans), l’absence de tensions, voire de conflits, serait pour le moins surprenante… Il nous faut continuer à gérer des parcs d’actifs existants (infrastructures obsolètes, immeubles mal isolés, véhicules thermiques, sites industriels anciens…), tout en inventant de nouvelles solutions (technologiques, économiques, politiques), souvent accompagnées d’effets indésirables difficiles à assumer (distorsions de concurrence, effets d’aubaine…).
Sans pour autant disposer de tous les leviers, puisque (entre autres impasses) le prix du pétrole se décide plus à Ryad et Moscou, qu’à Paris ou Berlin.
Dans un contexte de profond désarroi, il nous faut débattre pour faire émerger des consensus et nous accorder sur les meilleurs arbitrages, progresser sur une délicate ligne de crête entre volonté collective d’assurer la transition et capacité individuelle à en assumer toutes les conséquences…
Quelle que soit l’échelle (pays, région, organisation publique ou privée), la perte de sens du récit global s’accompagne de confrontations entre « logiques » (économique, sociale, environnementale),comme l’illustre récemment le débat tendu entre le PDG de TotalEnergies et le climatologue Jean Jouzel lors de l’Université du Medef.
Les polémiques s’immiscent aussi au sein des entreprises, des échanges entre collègues au huis-clos des comités exécutifs devant statuer sur des décisions d’investissement ou de positionnement commercial, parfois susceptibles d’entrer en contradiction (totale ou partielle, directe ou indirecte) avec leurs engagements en matière de RSE.
Ces « zones de tensions » perturbent les processus de prises de décisions et peuvent générer des conflits de répartition des ressources et des moyens, pesant lourdement sur la cohésion et la compétitivité.
La délicate invention d’espaces de dialogue
Face à ces situations, les espaces de dialogue et les mécanismes favorables à une concertation « éclairée » font cruellement défaut. Pourtant, plusieurs exemples montrent qu’il est possible de faire émerger des consensus, par exemple en rénovant et/ou développant des pratiques d’intermédiation existantes.
Prenons 3 exemples concrets.
Premier exemple :
La Convention Citoyenne pour le Climat (voulue par le Président de la République à la suite du « Grand Débat » et de la crise des Gilets Jaunes) a permis à un panel représentatif de citoyens de travailler « en proximité » sur le long terme, avec un engagement fort et des résultats concrets.
Malgré les divergences de départ (connaissances hétérogènes, postures incompatibles, tensions internes…), quasiment toutes les mesures proposées ont été votées à une large majorité par les membres de la Convention, traduisant un cheminement collectif et une réelle capacité à dépasser les méfiances, incompréhensions et passions initiales, pour laisser la confiance se tisser, trouver des points d’équilibre et faire émerger les consensus.
Au prix d’efforts importants en matière de médiation, de définition partagée des « règles du jeu » (écoute, relations avec les experts, gestion des conflits) et de création d’un socle commun de compréhension objective des enjeux (faits, données scientifiques, expertise interne partagée).
Deuxième exemple :
Des organisations constituent leurs propres espaces d’interaction, pour dialoguer et créer de la confiance sur le long terme.
On peut citer l’Université Université Paris Dauphine- PSL (qui a créé un Conseil environnemental pour aborder les impacts de la décarbonation sur ses modes de fonctionnement), des entreprises comme Veolia Eau Île-de-France (expérimentation d’une Convention climat interne, réunissant cadres et ouvriers pour dialoguer sur les enjeux de la transition énergétique et écologique) ou encore Transdev (adaptation des comités d’engagement pour expérimenter l’intégration de critères environnementaux dans des décisions d’investissement et de développement international).
Le cas de Transdev est particulièrement intéressant : dans le cadre de la transformation durable, la décision d’intégrer le département environnement/climat dans la direction de la stratégie a permis de limiter les risques de confrontation entre deux pôles distincts, susceptibles d’entrer en tension lors d’arbitrages clés.
Les logiques économiques et environnementales sont ainsi intégrées de manière cohérente en amont des réflexions et des décisions stratégiques(le volet « social » de la RSE étant quant à lui traité par la Direction des Ressources Humaines). Le comité d’engagement constitue un cadre clair permettant aux débats internes de s’exprimer de manière constructive, tout en lissant les inévitables écarts de perception, craintes et « a priori » entre différents décideurs (selon leurs fonctions et responsabilités).
Il s’agit ainsi d’évaluer et d’objectiver l’ensemble des impacts associés aux nouveaux projets, pour inscrire les discussions dans des cas concrets (directement reliés aux activités de l’entreprise) et démystifier les enjeux.
Troisième exemple :
Le Laboratoire de la Mobilité inclusive(#LMI), think tank réunissant depuis 2013 des entreprises, institutions publiques et acteurs associatifs pour travailler sur les enjeux d’accès à la mobilité pour tous.
Par son approche transverse et interdisciplinaire, le LMI s’attache à créer des conditions favorables à un dialogue ouvert et objectif, entre des acteurs dont les intérêts peuvent pourtant parfois apparaître diamétralement opposés. L’approche est d’autant plus inspirante qu’il ne s’agit ni de nier les contradictions, ni d’empêcher leur expression, mais plutôt de rechercher des points de convergence au service de l’intérêt général, pour ensuite alimenter collectivement le débat public de manière « non polémique ».
Accélérer la compréhension collective des enjeux
Toutes les organisations, y compris les entreprises, ont un rôle majeur à jouer pour contribuer à la compréhension collective des enjeux de la transformation durable.
Dans le secteur du transport, des initiatives récentes comme Mobility Sphere (Transdev) ou le Forum Mondial sur la liberté de mouvement dans un monde décarboné (Stellantis) démontrent la volonté de plusieurs dirigeants d’investir activement dans le champ du débat public, précisément pour contribuer au dialogue y compris directement avec les opinions publiques.
Face au « continuum » des polémiques entre sphère privée et sphère professionnelle, il apparaît essentiel d’associer tous les profils de collaborateurs (âges, compétences) à ces initiatives de dialogue. Pour aboutir à des résultats concrets, elles doivent reposer sur 4 piliers indissociables :
- Une acceptation partagéedes valeurs et du « projet » collectif ;
- Une formulation clairedes contradictions et des différences de perceptions (entre acteurs et entre territoires) ;
- Une illustration par des faits concrets(expertises indépendantes, données vérifiées, tendances étayées…) ;
- Une inscription assumée dans le temps long.
Le développement de la formation et la production continue de connaissances ciblées sont essentielles pour alimenter les espaces de dialogue. Transdev a par exemple initié un partenariat avec le Shift Projectpour concevoir une version internationale de la fresque de la mobilité, et ainsi mieux animer les débats sur la mobilité durable dans ses 20 pays d’implantation.
Le LMI s’est quant à lui engagé dans un projet de long terme (« Inclusion/Transition »), visant à explorer les contradictions inhérentes à la transformation durable, en partant des différences de perceptions entre parties prenantes (au travers notamment d’une étude terrain très approfondie, largement communiquée).
C’est par le dialogue que nous parviendrons ensemble à mieux appréhender la valeur « assurantielle » de la transformation durable, qui doit nous permettre à l’avenir de mieux absorber les chocs, d’augmenter la compétitivité et la résilience de nos entreprises et de nos sociétés, dans un monde chaotique traversé par des crises multiples.
Acceptons la nature par essence polémique de cette affirmation, et encourageons les débats sans relâche. En mettant l’accent non pas seulement sur le coût des actions, mais aussi et surtout sur leurs co-bénéfices concrets et locaux.
[1] Cf. les travaux d’Angus Maddison (1926-2010), économiste et historien britannique.
Lisez l’intégralité des Chroniques de la Transformation Durable :
Chroniques de la transformation durable… 1) Culture
Chroniques de la transformation durable… 2) Complexité
Chroniques de la transformation durable… 3) Incertitude, risque
Pour en savoir plus : consultez le flipbook intégral de ce dernier numéro de Reflets.
Cédric Baecher, Partner
